小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn---书本网整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! *************** *序 *************** 它不仅是资深管理者全面系统、简明实用的培训课程，也是普通读者的优秀入门读物。 --------------- 译者序追随智慧 --------------- 　　管理是人类与生俱来的行为，然而，管理真正成为一门独立学科，却可以说是新生事物。二战之后，彼得·德鲁克在大量调查研究的基础上，完成了具有里程碑意义的著作———《管理实践》，管理学作为一门学科正式确立。不久，管理学受到了人们的普遍关注和重视，逐渐成为一门显学，各种论著纷纷面世。 　　在林林总总的管理学图书中，本书可以说是一个“异数”。 　　首先，不同于以往的许多管理学著作，本书并非仅仅写给职业管理者，而是将普通人也作为读者对象。作者追溯管理的本原，集中讨论管理的任务和使命，抓住管理与人类须臾不可分离的特点，提出了大管理的概念，认为管理本身并不是职业管理者的专利，而是人人每天生活中都要面对的主题之一。由此出发，作者讨论的内容就不仅包括我们常说的企业管理，还包括社会公共部门、非营利机构以及个人管理。 　　其次，本书操作性强，能够给读者提供很多具体的指导和帮助。不同于以往的许多管理学著作，作者认为管理学是一门实践性很强的学科，归根结底还是要落实到实践中去。根据人类活动的内在逻辑，作者从“设计”、“执行”两个层面展开论述：抓住了现代管理学的核心概念，比如价值创造、商业模式、竞争战略、组织架构；集中介绍了管理实践中的一些具体操作技巧，比如数字量化、评估标准、创新风险、优化配置、人力资源等。经过作者简明概括、提纲挈领、全面系统地梳理，原本庞杂枯燥的管理学就成为一门指导人们日常生产、生活的艺术。因此，本书虽然篇幅有限，却撷英集萃，囊括了现代管理学的精髓。 　　再次，不同于以往许多艰涩深奥的管理学著作，本书借助大量典型案例，深入浅出展开论述，通俗易懂，可读性强。作者旁征博引，纵横捭阖，引用的案例涉及柯达、福特汽车、通用汽车、丰田汽车、本田汽车、通用电气、戴尔电脑、苹果电脑、惠普、eBay、思科、沃尔玛、麦当劳、英特尔、微软、可口可乐、百事可乐、3M、美国大陆航空、美国西南航空、美国捷运公司、嘉信理财等公司的成功经验，也包括凡士通、凯马特、孟山都、施乐等公司的失败教训；至于社会公共部门和非营利机构，则涉及美国红十字协会、美国自然保护组织、NBA、美国航空航天局、纽约动物学协会、国际人居组织、美国老年旅店组织、纽约市警察局、城市年组织等。站在这些机构后面的，都是大家耳熟能详的许多著名管理者，包括乔治·伊斯门、萨姆·沃尔顿、亨利·福特、阿尔弗雷德·斯隆、杰克·韦尔奇等。可以说，本书是对人类现代管理思想和实践的一次简要总结。 　　身为《哈佛商业评论》资深编辑，作者良好的学识修养、对现代管理学最新进展的全面把握和平易畅达的文字表达能力，都使本书成为当代管理学著作中的佼佼者。因此，现代管理学大师彼得·德鲁克，管理学家迈克尔·波特、吉姆·柯林斯、克莱顿·克里斯登森，以及一些著名职业经理人都极力推荐本书，并被美国《商业周刊》评为2002年度十大商业图书之一。在翻译过程中，作者精辟深刻的论述常常令人拊掌赞叹。管理学是人类历史上最伟大的发现之一，真正进入中国内地却只有短短20余年时间。因此，本书的及时引进出版具有特殊意义。它不仅是资深管理者全面系统、简明实用的培训课程，也是普通读者的优秀入门读物。让我们一起分享追随智慧的快乐的喜悦吧！ --------------- 作者（琼·玛格丽塔）序：一本商业基本原理指南 --------------- 　　２０世纪９０年代，我担任《哈佛商业评论》的高级战略编辑。在日常的工作中，我亲眼目睹并参与了当时很多所谓最前沿的管理思想的争论，几乎每个月都有作者、出版商和评论家宣称发现了具有“重大突破”意义的新管理思想。毫无疑问，这是一个众声喧哗的年代，所有论调都共同构成了任何语言中最危险的结论：这是一个人人追求标新立异的时代。 　　应对各种变化是管理最为困难的职责之一，充分有效地应对各种变化，就更需要准确把握没有发生变化的东西。掌握真正的不同之处，也必须首先明白保持恒定不变的东西及其原因。本书所要讨论的，就是那些恒定不变、经历了时间检验的基本管理法则和思想。 　　自从本书开始构思、撰写以来，世界发生了很多变化。２０世纪９０年代经济繁荣、高涨，随之而来的就是令人痛苦的停滞不前。经济繁荣的年代，企业领导者似乎不会出错；而在经济不景气的年代，过去的所谓企业领导者偶像也纷纷卷入公司丑闻，看上去简直连最基本的判断能力也没有，企业家失去了往日的光环。在经济繁荣时期，我们曾认为他们绝对不会出事。可现在，等到数万亿美元的市值化为乌有，我们才明白，企业家和那些向他们投资的股东也都会出现问题。 　　短短两三年的时间，社会公众的情绪也从以前对新生事物的过于热情转向另一个极端，也就是过于冷嘲热讽。本书提供了一个相对“中庸”的观点，先是现实地讨论什么是管理，接着又理想化地讨论管理能够和应该是什么。最为重要的一点是，本书讨论了有关管理的缘由与方法。 　　到了１９９９年，我开始相信撰写这样一本书非常有用。也就是到了那个时候，我才清醒地认识到，股票市场并非惟一经历泡沫破灭的地方，在管理思想的市场上同样也存在泡沫。大量的资料堆砌让管理者只看得到“树木”而看不见“森林”，无法把握管理的精髓。因此，我试图在这样一本小册子中阐述管理学科的核心思想。本书出版以来，读者和评论家都称赞它是一本关于商业运作基本原理的优秀指南。 　　为什么需要这样一本指南呢？其实，如果给予足够时间，无需外力介入，金融市场就可以进行自我调整。而且，让人们摈弃一个曾经被广泛接受的错误概念相对来讲更加困难。华而不实的极端论调往往昙花一现，比如，过不了多长时间人们就会认识到，不能用浏览网站的“眼球”数量评估一个互联网企业的价值；过不了多长时间人们也就会认识到，曾经非常响亮的口号———所谓“自由代理国家”（FreeAgentNation）概念，并非解决２１世纪劳动力问题的良方。这些热门词汇的流行，只会给人们的经济价值观和生活带来破坏。 　　然而，其他一些思想还在蔓延，而且更具破坏力。几乎在不知不觉之间，管理思想和实践的核心发生了很多扭曲变形，这些都将对管理者进行事关大局的决策造成影响。一个组织机构的正确目标应该是什么？一个企业如何才能为客户、同时也为企业主创造价值？如何将一个企业或其他机构组织起来？如何运用数据界定一个组织机构成功与否？一个组织机构的价值定位到底是什么？ 　　这里没有什么抽象的或学院化的探讨，只有管理者每天都要面对的具体问题。在书中，我收集了一些与所有市场的各类组织机构相关的管理原理。从这个角度讲，本书具有永恒的意义。本书撰写于２０世纪９０年代经济繁荣的巅峰时期，这些原理也许将会为读者带来迎接下次经济繁荣期的各种方法，即使这需要等待很长一段时间。 　　不过，自从本书的精装本出版之后，读者们都称赞了它的及时性，希望我指明困扰当今人们管理思想的一些误解。下面就是我认为大家应该纠正的一些错误思想，也是本书的核心内容： 　　１．在２０世纪９０年代的经济繁荣时期，最流行的热门词语也许就是“股东价值”，它也是管理者追逐的核心目标之一。但是，很多公司由此将股东价值（也就是股票价格）的评估标准与实际创造的价值混同起来，迷失了自己的方向。股东价值只是结果，并非目的。由于选错了目标，很多公司因此而误入歧途。 　　２．在互联网热中，很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理性，“商业模式”一词本身也因此受到株连。事实上，每个能够正常运转的组织机构，不论企业、政府或者非营利机构，都需要有一个坚实稳固的商业模式。“商业模式”的概念威力强大，不过必须审慎、严格地使用，而不是随意滥用。 　　３．如同在２０世纪９０年代所宣称的那样，“竞争战略”至今并没有消亡。它也没有随着时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。不过，竞争战略并不主要是关于彻底改造和激进变革的，也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。简单说来，竞争战略解决的就是差异化问题。 　　４．２０世纪９０年代流行的说法，比如外部采购和兼并，实际上非常危险，因为对于一个组织机构而言，规模大小不同，采用的措施就会不同。正确的理解应该是，任何企业必须拥有自己独特的战略和市场。 　　５．如果没有恰当的数字来衡量，就不会有卓越表现。近年来的公司丑闻已经清楚表明，太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。这样运用数字非常危险。事实上，数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已。 　　６．涉及组织机构评估方法的时候，必须注意一个规模问题。让评估标准与自身使命相一致，是任何组织机构面临的最大困难和挑战之一。不论企业还是非营利组织机构，都是如此。 　　７．如果没有正确的价值观，就不会有长期的优异表现。在经济繁荣时期，大家很容易相信仅仅依靠个人才能就会成功。然而，很多本来非常优秀的企业最终失败了，比如安达信会计事务所和安然公司。这表明，如果缺乏诚信，才能和活力只会带来更可怕的灾难。那么，一个组织机构正确的价值观到底是什么呢？答案依然是“那得根据实际情况而定”。将公司的价值观与自身使命结合起来，是管理所面临的另外一个最重要的挑战。 *************** *导言 *************** 在圈外人看来，任何商业活动都可能好像是“一个不费心机的机会游戏，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜。 --------------- 管理学是一门通用学科 --------------- 　　在圈外人看来，任何商业活动都可能好像是“一个不费心机的机会游戏，只要心狠手辣，蠢笨的家伙也有可能获胜。然而，在旁观者看来，人类的任何行为实际上大都如此，除非这种行为被有目的、有组织、系统化地表现出来，除非这种行为被作为一门知识原理而归纳总结出来。” 　　———彼得·德鲁克 　　上个世纪最重要的技术创新是什么？是采用抗生学和免疫技术，将人类寿命延长了两倍甚至三倍吗？是汽车、飞机的出现对传统距离概念的重新定义吗？是推动我们进入新经济时代的沟通工具，如电话、电视、集成电路、计算机以及网络技术的出现吗？ 　　所有这些技术创新都大大改变了我们的生活，不过，如果没有另外一个学科的介入，那么上述技术创新就不可能如此迅速、广泛地为人们所掌握并普及到人们生活中。这个新学科就是管理学，它是一系列让组织机构运作的思想和实践的总结。我们在评估推动社会繁荣的生产力成就时，几乎让技术占去了所有功劳。不过，管理实际上应该拥有很大的分量。 　　人类的管理能力，也就是有目的的组织能力，可以说就是人类自身的天性，古老得就像拇指可以竖起一样。但是，管理学却是一门相当新的学科。它的源头可以追溯到１９世纪中期，正式作为一门学科却是在我们这一代人身上才实现的。过去几十年来，管理学发掘出了自己真正的优势，将复杂、专业的知识转化成具体的操作。一些自由职业者也将自己所享有的自由归功于给自己带来专业、高效生产率的管理能力。 　　这个时代来临的一个标志就是每年MBA毕业人数的急剧攀升。１９６０年，美国有５０００人获得了MBA学位，到了２０００年，这个数字上升为１０００００人。同时，有关管理的支离破碎的零星论述也逐渐变成了滚滚洪流。尽管由于其中的概念、词汇过多，或许也因为有关论述篇幅过于庞大，很多人对“什么是管理”的困惑甚至比过去还要厉害，流行的概念有赖于更多相关学科的发展。 　　作为《哈佛商业评论》的编辑，我们有机会站在管理学科发展的前沿。我们的使命就是帮助更广泛的群体，包括正在从事具体工作的管理者和专业人士，接触一些管理学专家常常在小圈子内讨论的问题。我们向每位作者都提出两个问题：他们的文章是写给什么人看的？读者为什么会从中受益？我们仔细倾听他们的主要观点，并做出简要记录。不过，这一次轮到我们两位答这些问题了。 　　很多管理图书仅仅是写给管理者的，本书则是写给大众的。之所以如此，仅仅因为今天我们大家都生活在一个管理组成的社会。不论是否明确意识到这一点，实际上我们每个人都是尽力在管理上表现得好一些。如果我们想在自己参与、支持、投资或者创立的组织机构中有一个更好的选择，我们就必须弄清什么是管理，管理的状况什么时候好、什么时候坏。如果我们想在自己的职业生涯中做出一个更明智的抉择，将自己的才能充分施展出来（这决定了我们自己事业的成败），我们就需要将管理学运用到自己的生活中。如果希望给孩子们一个更好的环境，我们就需要清醒地认识到如何在非营利性机构运用管理，比如怎样在教育和保健领域中恰当地运用管理学。 　　无论在什么情况下，只要需求超过了供给，我们就需要管理；无论在什么情况下，只要我们参与了工作或者志愿活动，就需要管理。在当今社会，要干得好一些，甚至做些好事，都需要我们像管理者那样进行思考，即使我们本人并非管理者。 　　不同于法律、医学或者会计学等其他专业，你根本无需任何资格认证就可以参与管理。事实上，这是惟一一个实践先于正规培训的领域。享有盛誉的哈佛商学院，一直要求学员在申请MBA专业学习之前必须要有实际工作经历。要想从教育中获得理论知识，在某种程度上取决于个人过去的经验。 　　在阅读本书的过程中，同样也是如此。 　　初次涉足管理领域的读者，将会从书中发现通俗、生动的管理基础知识。本书介绍了一系列非常重要的管理学思想，但在讲解的过程中，却运用了人和组织机构的大量实例。如果大家都像我们一样，感觉书中引用的故事非常有趣，那么，本书将会让你领略更多管理工作的广度和难度。这些真实案例说明了管理工作的范围和难度。粗略看来，管理学很容易被当做仅仅是有关经济学和工程学的，但是仔细分析之后就会发现，管理学主要是关于人本身的。真正的管理学是一门超越了所有规则约束的艺术，可以帮助我们理解自身和世界。因此，管理学是一门很有意义、但却不容易做好的学科。 　　拥有更多管理经验的读者，将会另有一番收获。本书提供了一系列重要管理思想与实践相结合的概念，比如价值创造、商业模式、竞争战略、８０／２０法则、表现评估、决策分析等。我们认为，上述概念和其他很多思想共同构成了管理学的核心，但有些过时了。我们尝试用一种新途径解释上述概念，以帮助读者在相当广泛的管理和专业工作领域，在商业组织机构和非营利组织机构中运用。对于那些认为管理学术语是自己理解管理的障碍而不是帮助的人来说，他们可以将本书当做自己希望掌握管理学，却不敢请教别人的手册。 　　精通管理的专家们，也将从本书中获得全然不同的感受。他们反思过去，视野宏阔，对于一些重要却未形成文字的规则也有了一个更加清晰简明的认识。他们也可能对组织机构的表现和自己的管理实践，产生新的认识。我们衷心希望他们能感觉到：本书尽管讨论管理基础知识，但这些知识却并不总是显而易见的。 --------------- 一门经常被误读的学科 --------------- 　　任何学科的出现都会促进该学科所涉及领域的进步。社会上一直将所谓管理者等同于掌控一定权力的人，比如业主或者监工。同样，人类社会很久以前就开始出现了医生。不过，直到医学成为一门可以教授、实践和不断提高的正式学科之前，我们实在无法对医生抱有多大期望。现在有特别好的医生，也有特别糟糕的江湖游医，但总体而言，医学这门学科提升了普通医学从业人员的素质，使他们远远超过了一百多年前最高明的医生。管理学科的建立也起到同样的作用，只是组织机构与我们的生活结合得太紧密了，以至于我们认为这一切都是理所当然的。 　　尽管取得了前所未有的成功，管理学依然是促成现代生活的专业中最不被人们所理解的。对于很多人来说，管理就是一种忍受。还有一种愤世嫉俗的看法认为，我们继承了一个有组织的社会，因此我们需要管理来使它们运转。然而，这些看法都倒置了事情的前后因果关系。实际上，因为长于管理，我们才建立了很多组织机构，实现了很多单个人根本无法实现的目标。 　　管理学的发展，让各种组织机构成为实现现代社会很多工作的载体。从艺术博物馆、广告代理商、拉链制造商到动物园，这些林林总总、纷繁复杂的各种组织机构反映了人类自身目标的宽泛。管理使组织机构的设立成为可能，良好的管理使组织机构运转得更好。在上个世纪，管理学科逐步转化了人们的工作经验，大大提升了工作效率。 　　然而，我们却很少这样看待管理。尽管企业在社会中的声望不断提升，管理在社会中的声望却在持续下滑。你最近有没有听说，一位才华出众的年轻人说自己将来想成为一位管理者？他们可能想成为一位企业家，一位咨询顾问，一位投资银行家，或者一位风险资本家，但可能没有人愿意将来成为一位管理者。 　　更具讽刺意味的是，当今世界上最受推崇的管理者、通用公司具有传奇色彩的前任CEO杰克·韦尔奇也出现了一些问题。２０世纪８０年代，当通用公司亟待变革、图谋发展的时候，韦尔奇自觉地放弃使用“管理者”一词。因为这个词带来很多麻烦，具有操控和官僚意味。韦尔奇开始对通用公司进行改造，他的所谓“领导者”一词引起了强烈反响。大约同时，世界上最受推崇的管理学大师彼得·德鲁克，也放弃使用“管理者”一词，改用“执行官”。 　　韦尔奇、德鲁克和其他人在继续这样做。名称的改变有助于人们采用新态度关注表现，以及在现代经济中所产生的结果。但是，与此同时，这种名称的改变也使人们对于管理概念的理解产生更多混乱，给管理带来了更多不好的名声。 　　对于我们大多数人来说，被管理的直接体验并非仅仅在工作之后才遇到。糟糕的老板到处都是，我们往往将管理看做老板施加给自己的命运，看做是性格和政治倾向在深刻影响着个人生活。我们越是从自己老板的行为出发去理解什么是管理，我们就越偏离了理解管理的正确方法。毫无疑问，我们不会马上认为管理是现代文明所带来的革命性创新之一。 　　事实上，对于很多人来说，新经济最积极的一面就是废除了管理以及传统的组织机构。新经济的布道者声称，技术和虚拟的组织机构将会使管理者以及管理学本身不复存在。实行自我管理的团队将会取代过去的管理梯队，领导能力将成为每个人必备的能力。我们当中越来越多的人将会像自由职业者那样独立工作，而不是像传统的雇员那样接受严格管理。 　　在上述想像的情境中，还能找出足够多诱人的“事实”。不过从本质上说，这种观点不仅有点痴心妄想，而且对基本的管理概念也没有完全理解。监督或许会消失，但是管理并不主要是用来监督别人的；等级式的管理结构或许逐渐削弱，但是管理也并不主要是占据了指挥链条中的特权地位。管理的真正功用是将复杂、专业化的东西落实到行动上面。随着世界经济知识化、全球化时代的来临，人们的工作也将变得更加专业化和复杂化，而不是相反。因此，管理在我们生活中将会扮演越来越重要的角色，绝不会被削弱。 　　这也是新经济的一个内在的基本矛盾：我们接受的教育和专业化程度越高（可以更像自由撰稿人那样工作，更像自由职业者或者独立专业人士那样思考），我们越需要别人的共同操作或者执行来配合。互联网强调了这种相互依赖性，但是具有讽刺意味的是，互联网同时也让这种趋势表现得更加隐蔽。我们认为我们生活在自己的世界中，并且作为个体奉献着一些东西。但是，只有当组织机构形式让我们个人从事的专业工作效率更高的时候，这一切才有可能。 　　管理的职能就是建立可以运作的组织机构。它隐藏在所有的理论和工具之下，隐藏在所有的专业知识之下，肩负着改变我们经济和生活的艰巨使命。可以说，管理是我们每个人都无法回避的事情。 　　组织机构的变化非常剧烈，而且不断在以新形式出现。如果没有这些组织机构，什么事情可能都无法办成。竞争使组织机构变得更加灵活多变，技术赋予组织机构全新的运作模式，但是，它们为人们提供的生活结构的稳定性却越来越小。过去，我们希望组织机构为自己安排合适的工作，照管我们的职业，成就我们的工作生活。如今，这些都已经成为了过去。无论采用何种形式，今天的组织机构都需要个人更多的主动性和责任感。从本质上说，它们要求我们每个人都成为管理者。正如我们需要自己照顾自己的健康，而不是完全依赖医生一样，在知识经济时代，工作要求我们对自身的行为负责。 　　毫无疑问，作为２１世纪工作和生活的生力军，需要掌握基本的电脑知识。我们认为，还需要基本的管理学知识。当然，这并不意味着有一本无所不包、大家应该阅读的管理学巨著以供学习，也并不意味着大家都要去读MBA。对于每个想运用它的人来说，管理学都是一个开放的学科，一些世界上最著名、最能干的管理者就是自学成才的。事实上，许多成熟的学科都源于实际观察（相反，MBA并不能保证一个人将来成为优秀管理者）。 　　管理知识意味着：无论怎样称呼管理本身，我们将来都要像管理者那样思考。也就是说，我们都需要不断学习、领会管理学。 --------------- 本书并非又一本普通的管理学著作 --------------- 　　第二次世界大战以后，彼得·德鲁克出版了一本常被誉为最好的管理学入门的图书———《管理实践》。在此之前，其实已经有了不少关于会计、销售、劳动关系等不同的管理学方面的图书。但是，德鲁克的著作首次将管理学作为一门具有内在统一性的学科来处理。 　　作为一位年轻人，德鲁克当时尝试从事过各种不同的工作，但是最让他留恋的还是记者这一职业。在长达一生的写作、教学、咨询工作中，他一直对好案例保持记者式的敏感。随着二战后的经济复苏，大公司享有了更多的权力。德鲁克感到，认识现代世界的关键就在于认识管理学，这也是他当初在通用汽车公司从事调研时的任务。德鲁克终生追求的工作就是解释管理，不仅仅是面向普通民众，而且也面向管理者本身。 　　在接下来的几十年里，从事管理学研究和写作的人大大增加。以前对管理学嗤之以鼻的学术机构，现在也开始重视管理学。咨询顾问们发现，公开出版自己的思想是一个非常重要的营销形式。到了２０世纪９０年代，很多作者都明白，给自己的思想贴上一个明确标记，也就是将自己的姓名与组织机构打算采用的一个项目联系起来，意义重大。再造自己的主张，成为上千本管理图书诞生的一个缘由。 　　事实上，每年公开出版的图书和主要文章已经超过了２０００多部（篇）。这些图书和文章大多集中于一种思想、一类管理难题的深度思考，当然也有一些孤立的个别问题。因为读者大多希望这些主张能够在实践中运用，所以这些著作中充满了各种可以学习借鉴的教训，开列了一些可以实际操作的具体方法，比如，你今天可以通过做好这１０条而成为一个高效率的领导者，或者是机敏的谈判专家。 　　这些说法到底有什么问题呢？首先从数字上来讲。如果每本书提出１０条，每年出版２０００本书，那就意味着需要做２万条。这些还仅仅是一年里需要阅读的东西。我们愈忙碌，那些成功捷径之类的东西就愈诱人。不过，到底是哪１０条最适合你和周围的环境呢？你如何才能知道，自己是否选择了正确的方法呢？这就是不知道具体环境的建议所存在的问题。摔得粉碎之后，你将如何把这个汉普蒂·邓普蒂重新捏到一块儿去呢？ 　　这也正是本书的目的，就是从总体上提出一个统一协调的观点，也就是综合管理。本书不是教你如何去做，而是要解释管理理论和实践的内在原因，帮助人们理解促成现代组织机构以及现代繁荣的管理学的基本原理。你还会嘲笑呆伯特———管理学是个易说难做的学科，而我们中出错的人总是比正确的人要多。不过，你也会明白管理给每一个好日子所带来的影响。在那些不好的日子里，即使事情出了麻烦，你也会更清楚问题的症结所在。 　　运用“理论”这个词语时，我们有些发抖。管理工作，也就是让组织机构和人们运作的繁杂过程，不是深奥的粒子物理学。如果你想寻找抽象的公式，那么选择本书就可能不太合适。但是，没有一点理论，就很难搞清楚自己周围发生的事情。如果你想知道自己是否在一个管理良好的机构工作（与之相对的是，你是否喜欢自己的老板），那么你就需要一种管理理论。同样，如果你的工作中包括招聘其他管理者，或者需要决定哪一位员工晋升，你也需要掌握“什么是管理”的理论。 　　一种好理论不会采用开列行动条款的形式来向你发出各种不同的指令。相反，好理论总会帮助你分析周围的事物，提供看清事物的方式，明辨是非，并且提出正确的问题。好理论总是非常珍贵，但从来没有像在今天这样剧烈变化的时代这样珍贵。当你以自己独立的方式应用时，旧有的规则，或者更激进的新规则，也许可以帮助你解决一些定义明确的问题。不过，很少有困扰我们的重大问题贴好了标签来到我们面前。对于变化的真正把握，来自于对世界为什么如此运作的理解。变化愈多，基本原理就愈加重要。 　　过去的２０年里，正如彼得·德鲁克首次研究现代企业时那样，管理学以及它赖以生存的环境发生了急剧变化。美国社会的权力中心从华盛顿转移到华尔街，又从华尔街转移到了硅谷，现在似乎重新回到了华尔街。这都是些标志性地方，当然，它们代表着从政治权力向经济权力，从政治家、国有银行家向创新者、企业家和金融巨头的转移。新闻媒体工作者，也正如他们职业的名称那样，紧紧伴随着这些变迁的发生，创办了一系列新出版物，比如《快速公司》、《连线》，或者重新调整了原有杂志和媒体的重心，甚至连清高的《纽约客》杂志也新增了“财经一页”栏目。 　　有些时候，新闻工作者的镜头为我们清晰、深刻地展示了周围的商业文化。不过，他们常常也好像哈哈镜一样，把一些因素严重夸大，比如金钱。（媒体上充斥着有关金钱的各种内容：在眨眼间就创造或者损失了巨额财富、一笔巨额商业交易，或者每天的金融市场波动。）流行媒体懂得，好故事需要鲜明的个性，因此一些声名卓著的CEO纷纷登台，而那些巨人的生活方式也成了没完没了的话题。 　　我们对彼德·德鲁克深怀感激。本书也是将管理作为一门完整的学科，通过古往今来一些组织机构的成功或者失败经历，从源头上探讨管理学的核心概念。我们的目的就是透过森林看树木，简明却不过分简单化地表达一些复杂思想。我们将会介绍管理思想是如何演变的，也要介绍一些伟大思想的相互关联。我们不准备将这些概念当做技术工具，因为已经有好多书那样做了。我们准备将这些概念当做解决主宰管理者世界的问题的途径。而且，这些问题都已经成为人人需要面对的问题。 *************** *价值创造———由外向里的视角 *************** 价格就是你付出了多少，价值就是你得到了多少。 --------------- 什么是价值 --------------- 　　时代审计网络公司是一家简单而颇具代表性的新经济企业。迈克尔·哈里斯直到２０００年才开始创办了这家公司，但是，公司的源头可以追溯到２０世纪８０年代，当时他还是一个软件开发者。哈里斯遇到了麻烦，虽然他使用的送货公司承诺准时送货，否则退款，公司的客户还是经常抱怨他未能及时送货。他不断听到愤怒的客户因为迟迟收不到订购的货物而发出的抱怨，然而，那些送货公司却从未提及迟送货物的事情。 　　由于这次的麻烦，哈里斯开发了一种跟踪软件，它可以随时提醒送货员是否已经晚于事先约定的时间送货。这个软件成为时代审计网络公司的基础。公司是这样运作的：公司客户每月为使用哈里斯的软件付费９．９５美元。当送货员给客户送货晚点时，软件会提醒公司。有了这个信息，他们公司可以要求送货公司做出赔付，每件一般１０～２０美元。２０００年春天，当这项服务开始的时候，这个软件就被著名的速递公司联邦快递和UPS（联邦包裹运输公司）采用，也被一些打算增加其他送货服务的公司所采用。 　　时代审计网络公司为自己的客户创造了什么价值呢？这部分决定于客户运送的货物的数量。根据公司的创立者之一罗伯特·摩尔斯对这个产业的估计，每天在联邦快递公司和UPS公司递送的１６００万件货物中，大约有５％存在时间延误问题。也就是说，大概有８０万件货物存在时间延误问题。因为送货费用平均每件约为１２美元，也就是说每天大约有１０００万美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出的货物有１００件，每年大约就会有１０００美元的赔付。因此，如果这个软件系统真的很好使用，而且又不会增加客户的其他任何负担（这是两个非常重要的前提条件），客户的价值就非常容易得到保护。让我们想像一下，客户以大约每年１２０美元的代价，由此可以得到实实在在的１０００美元。那也就是说，对于客户来说，这种服务每年将会带来８８０美元的价值。 　　在工业市场中，或者在所谓的B２B商业模式中，衡量一件商品或者服务的经济价值常常相当简单。为客户创造的价值，往往就是以为客户节约的时间、劳动或者原料的多少为依据，后者可以很快换算成为与之相当的现金。正如很多B２B企业一样，时代审计网络公司直接将自己的销售建立在自己服务所产生的价值之上。他们可以为客户提供在线统计，便于客户清楚掌握自己节约下来的现金。 　　但是，这种服务也可以以另外一种方式产生价值。让我们回顾一下迈克尔·哈里斯当初开发这个软件的动机。如果你知道送给客户的一个包裹迟到了，至少你可以为此做些什么。因此，对于一些客户来说，在建立良好客户关系方面，时代审计网络公司或许创造了更多价值。在实际工作中很难做到这一点，但是，那并不意味着这种思路就缺乏现实意义。 　　在占据美国经济三分之二的消费企业中，常常很难量化产品、服务与其所创造的价值之间的差距。化妆品公司经理查尔斯·雷夫森曾经自我解嘲说，化妆品行业本身销售的就是“瓶装的希望”。对于客户来说，价值常常就包含在一些无形的东西上面，比如产品外观或者给人的感觉（例如色彩独特的苹果电脑，或者阿玛尼设计的产品），可以满足人们的怀旧情结，也可以满足人们的身份或者声望方面的追求。当人们被问到，假如遇到火灾，他们从屋里带走的惟一一件物品是什么时，大多数人的答案并不是最昂贵的物品，他们往往提到的是家庭照片。不过，在这里，价值好像与自己的定义不符，它或许要调整自己的主要构成了。 　　在１８８０年乔治·伊斯门让拍照片成为人人都可以办到的事情之前，摄影还只是专业人士的特权。摄影的整个过程杂乱且麻烦：把液体化学药品倒在玻璃片上，接着，被拍的对象不得不静止好长时间，几乎永远停在那里一样，因为这些湿玻璃片需要很长时间曝光。 　　伊斯门搞清楚了怎样更容易地拍摄照片，他将所有化学药品首先放在轻薄的纸膜上。接着，他设计的照相机是如此简单，几乎所有人都可以使用。但是，这种标价２５美元的柯达照相机，１８８８年时相当于一个人三个月的工资，远远超出了很多人的购买能力。因此，伊斯门又试着用制图板。结果，１２年以后，一种更加简单、易于生产的布朗尼照相机制造出来了，伊斯门可以将价格定在１美元。伊斯门终于取得了对于大众带来价值的所有因素：使用简单、价格可以承受、人们珍爱家庭照片。作坊主乔治·伊斯门，一下子就成了工业家乔治·伊斯门。如今，由他亲手创建的柯达公司已经兴旺发达了一个多世纪。 --------------- 如何创造价值 --------------- 　　２０世纪８０年代到９０年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。 　　价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在２５年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。 　　查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，２０年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。 　　其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。 　　这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。 　　２０００年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。 　　然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。２０００年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。 　　另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。 　　过去２０多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，１０多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。 　　我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。 　　通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它８０％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从１８９５年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。 　　对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。 　　由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。２０世纪９０年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。 　　同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以１２５美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有９０美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。 --------------- 价值就是一个系统 --------------- 　　在本章的开始，我们就指出管理的主要职责是创造价值。但是，是否完成了自己的职责却不是由管理本身决定的。日复一日，年复一年，旁观者可以自由决定是否继续支持那个组织机构。 　　确定谁是旁观者，或许这就是管理最为关键的决定。正如我们大家所看到的，做出这个决定对于营利性组织机构来说，要比非营利性组织机构相对容易得多。但是，即便是在商业领域，客户也并不是现代管理惟一需要满足的对象。事实上，每个成功的组织机构都依赖于多个角色，他们都从各自独特的视角确定价值。 　　股东和其他投资者从容易量化的财务角度确定价值。员工则要复杂一些，他们会考虑今天的工资和健康福利，也看重培训和股票、期权这些将来才能确定价值的东西。员工追求的价值也许还体现在一些非经济因素上面，比如工作满足感、身份或者自豪感。就像非常关注价格一样，供应商也可能关注长期合作和开发先进技术的机会。 　　现代管理的挑战，就是确保这些需要的每个角色都可以选择参与到为所有人创造价值的系统之中。价值创造一词揭示了对组织机构的表现更广泛、更系统的认识，而这种认识方法是史无前例的。价值创造的内容，包含了工业时代对生产效率的关注，也包含了消费者时代对消费者、质量和选择的关注。不过，价值创造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵盖所有现代管理的其他因素。因此，我们曾经在前面讲过，价值创造的概念是非常有用的。在 *************** *商业模式———将远见落实到企业 *************** 很多互联网公司的商业模式大体相近，那就是将大批人吸引到自己的网站上来，接着招揽广告客户。至于这种商业模式的涵义，人们至今也不知所云。 --------------- 皮埃尔·奥米亚尔与eBay公司 --------------- 　　如果从规模、范围和技术复杂程度上来讲，与上述案例截然不同的就是eBay公司。它是第一个、也是目前为止最为成功的个人与个人交易网站。如果说布罗尼尔成功的商业模式为那些数十个小商家接触数千名新客户提供了有效途径，那么，eBay公司则大大提高了经营的数量和范围。它利用互联网的力量，让数以百万计的买家和卖家通过网络聚集在一起。 　　正如很多创新企业一样，eBay公司是因为发现了一种更好的方法而建立起来的。在这个案例中，主人公就是皮埃尔·奥米亚尔，一个以“反对商业化”自居的前软件开发者，曾经在GeneralMagic公司工作。当时，他的女朋友爱好收藏，很希望通过互联网能够与其他收藏者进行交换。为了做到这一点，皮埃尔·奥米亚尔在１９９５年开发了一个小型在线交易场所———拍卖网。可以说，这要远远早于很多人对互联网的认识。 　　随着网站的名气越来越大，越来越多的收藏者开始在网站上交换更多的物品。尽管最初上网交易的人都享受免费服务，不过，奥米亚尔很快发现自己需要收取很小的费用（每笔交易０.２５美元）来维持网站的运作。１９９６年，他将这项业余爱好变成了全职工作。一年以后，这个网站就成为风险投资商垂青的非常红火的一个公司。这个时候，奥米亚尔感到自己需要一位具有品牌建设经验的CEO。１９９８年初，他邀请梅格·惠特曼担任这个职务。从一开始，惠特曼就被eBay公司所拥有的成功商业模式所震撼。正如她后来回忆的，“首先，与许多早先的互联网企业不同，eBay公司确实是一家离开网络就无法生存的企业，我觉得这简直太吸引人了。其次就是eBay公司的用户与网站之间的深厚感情。”１９９８年３月，惠特曼与奥米亚尔正式合作，并且在６个月之后将公司成功上市。在上市第一个交易日结束时，eBay公司的市值已经接近２０亿美元。到了２０００年夏天，eBay公司已经拥有了１５００万个注册用户，占了网上拍卖企业的９０％。一年之后，eBay公司的注册用户总数再次翻了一番。 　　eBay公司的商业模式到底如何呢？实质上，eBay公司就是一个永远在线、具有娱乐意义的拍卖场所。与现实世界的拍卖场所不同，eBay公司的实际市场非常庞大，而且非常高效。之所以如此，完全是由于互联网的力量。可以说，互联网是这个故事的关键因素。 　　你不必像一个经济学家那样，去理解为什么规模是产生一个高效率的市场的核心。规模庞大的市场，可以让购物者得到自己希望得到的商品，让销售者找到愿意支付最好价格的消费者。那些曾经摆过家庭地摊、处理过家里不大值钱的东西（比如，父亲留下来的转椅之类的东西）或者买过二手车的人，也许马上就能领会这一点。在任何买家成堆的地方，一定有人愿意付出更高的价钱。按照经济学家的概念，这些情况赋予了买家更大的“效用”（价值），因此他们乐意支付更高的价钱。如果一个市场大到非常高效的地步，就会有很多买家相互竞争，抬高价格，因为商品本身有了最大的效用（价值）。 　　然而，将很多买家聚集起来却需要花费很大财力。让我们设想一下，如果在自家房子前面竖起一块牌子，宣布将要在院子里处理一些东西，可能只是一个相当小范围内的事情，目标仅仅限于一些恰好那个时候路过的潜在消费者。在本地报纸上刊登广告，你就会吸引稍稍多一些的买家，但是你需要付出一些代价。可以说，你想接触到的潜在消费者越多，你的开支也就越大。不过，无论如何你仍然会受到距离的限制，因为人们不会仅仅为了看一个旧转椅而大老远地跑过来。 　　假如身处这种情境之中，那么你就很难以理想的价格出售自己的物品，因为你选择招揽潜在消费者的方式通常并没有多大吸引力。如果你的旧转椅没有卖掉，你还可以将它抱回去，重新放在阁楼上或早已废弃不用的汽车里。只有合适的买家碰巧发现它，才可能真正成交。通过一次家庭售卖活动，买家或许会找到真正的便宜货，不过他们要花掉大量的时间，因为在找到称心如意的商品之前，他们可能不得不参加好多家庭售卖活动。缺少足够的买家，也没有多少种商品能够吸引人，家庭售卖活动大概就是你能见到的最低效的市场。当然，或许有些人会觉得这是一种打发时间的有趣方式，却实在不是谋生的手段。 　　各种零售商业模式，就是为了弥补上述经济活动的不足而做出的改变。通过做中间人，二手货商人试图将家庭售卖变成一种可行的商业活动。他们以较低的价格买进二手商品，运用自己的市场知识，通过挑选消费者希望得到的商品以及收集更多品种来为消费者增值。当然，这些商人也需要额外的成本，他们需要花时间弄到这些商品，需要支付场地租金，也有可能造成商品积压。然后，商人指望消费者乐于支付较高的价格，补偿自己这些额外开支。寄卖商店就是这种商业模式的一种变种，它让商人避免了商品积压的风险，因为只有商品销售之后，商人才向物主支付钱款。 　　eBay公司通过将数以百万计的人们引入虚拟的网络空间，成功解决了地方市场的低效问题。eBay公司吸引的买家越多，卖家也会越多，反之亦然（这也就是所谓网络效应）。这就是eBay公司故事的经济学解释。规模不仅解释了为什么买家和卖家被吸引到eBay公司来，而且解释了eBay公司怎样像一个企业那样运作。当完成交易的时候，eBay公司向每一件开列的商品收取小额费用（在０.２５～２美元之间），因为附加服务（比如设法突出开列交易的商品）而收取较大费用（在２～４９．９５美元之间），以及潜在的较大费用（在售价的１．２５％～５％之间）。也就是说，eBay公司赚钱的方式有许多种，包括从开列和完成交易商品的总量中收费，向卖家提供额外营销服务中收费，以及鼓励以更高价格出售商品中收费。 　　这就是eBay公司商业模式中收入的一面，而且，eBay公司的商业模式鼓励买家和卖家各自按照有利于自己的方式行事。由于规模的原因，eBay公司的基本登录费用很低（最初还是免费的），因此这不会妨碍任何人进行这场游戏。对于卖家来说，eBay公司拍卖的形式不仅是一种享受，也有可能带来更高的售价，因为最后一刻加入的买家可能会激烈竞价。 　　eBay公司商业模式中开支的一面情况又是怎样呢？当然，在eBay公司刚刚开始起步的时候，互联网大大降低了很多人接触、联系的费用。如果没有这一点，eBay公司的商业模式就无法运转，但这仅仅是其中的一个方面。当一场拍卖结束的时候，如果有一个出价超过了买家事先确定的底价，eBay公司就用电子邮件通知卖家和买家，计算出付款、托运的后续费用。eBay公司无需保管任何商品，也无需任何库存。因而，eBay公司也就无需运输费用，也不存在任何信用风险。可以说，eBay公司没有一般企业都有的管理费用。 　　同样，促进诚实交易、行为端正的压力，在很大意义上也是他们的社区事务。 　　例如，他们鼓励用户在每一笔买卖完成之后返还回馈表格，接着这个表格连同用户信息也被放在网站上面。那些记录良好的人会得到彩色小星，而那些备受批评的人则将会被从网站上除名。不过，总体而言，eBay公司一直非常重视公共道德。从起步的那一天开始，eBay公司就懂得：如果在这个方面没有保障，就完全有可能让公司关门。因此，公司管理者就采取了一些保证诚信的服务，比如设立保证金账户。 　　对于卖家来说，eBay公司是一个费用非常低廉的营销渠道，它提供了便捷、低成本接触大量买家的途径。事实上，尽管eBay公司公众形象是一家全国范围内的家庭售卖场，但是它现在的主要受益者却不再是那些处理自己旧东西的个人。eBay公司已经成为无数小企业主营销和配送的主要工具，他们通过在eBay公司销售东西谋生。小企业主提供了商品，eBay公司提供了消费者并从中收取小额费用，这就是推动eBay公司商业模式正常运作的基本经济规律。eBay公司大大降低了无数小企业接触消费者的成本，赋予他们过去只有大型公司才享有的经济规模。在这个过程中，eBay公司扮演着一个中介角色，让无数小企业在起步阶段就能够生存下来。 　　随着这种卖家的出现，一些提供相关服务（比如运送或结算）的新公司纷纷出现。这些第三方公司弥补了eBay公司的不足，让它对小企业更具吸引力。事实上，客观地讲，eBay公司获得的赞扬之多，即便没有超过，至少也应该等于其他所有风险投资公司所获得赞扬的总和。正如一个感到满意的用户所说的，“对于我们这些用户来说，eBay公司最具资本主义特色。” 　　企业总是在不断发展，这也就是我们的商业模式与所讲述故事容易出现脱节的地方。没有什么商业模式能够在纸面上固定不变，故事总是在不断发展、演化和改变。在刚刚创办的前五年内，eBay公司就取得了显著成功，因为它是在网络上首先开发出可行的商业模式的公司之一，公司建立在为那些愿意付费的人提供服务的基础之上，而不仅仅是依赖广告生存。事实上，在最早的时候，拒绝广告是eBay公司坚持的原则，因为创办者认为广告可能弱化他们正在形成的社区氛围。 　　eBay公司也许会一直那样，也许会随着企业的演化而改变。毫无疑问，eBay公司将会继续检验自己的商业模式中的各种因素，而且eBay公司肯定会发生一些变化。像所有的商业模式一样，eBay公司将来如何变化在很大程度上取决于市场力量，以及市场行为背后的心理学、经济学因素的影响。在本书的第二部分中，我们将会接着讨论。 --------------- 戴尔：取消中间人 --------------- 　　过去２０年来，戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。迈克尔·戴尔作为当代典型的企业家而备受商业媒体的关注，这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在２０世纪８０年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。 　　这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。 　　这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。 　　戴尔从大学辍学、全力经营自己公司之时，他也没有料到取消中间人会有那么多优势。这也就是我们在故事中发现的真正有趣的地方。按照订单制造产品的方法让戴尔公司避免了大量库存产品产生的所有成本和风险。无论商业环境发生什么变化，这都将是一件非常好的事情。不过，在２０世纪９０年代，伴随着骄人的创新速度，戴尔电脑公司的商业模式更成为一道亮丽的风景。 　　我们大家都耳熟能详的新经济的一个特点，就是价值的来源从具体事物向创意、从产品向服务转移。戴尔电脑公司商业模式的成功进一步证明，产品甚至也可以像服务那样去做。这究竟会有什么意义？为什么会是这样呢？ 　　库存对于服务企业来说一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飞行你肯定都需要很大的固定成本。这些成本包括飞机本身、燃油以及机组人员，而且都是基本固定的。因为不论乘客是３００人还是３０人，这些成本都不会改变。为了赚钱，你就必须设法让飞机满员，这在航空业中被称为“上座率”。航空公司不可能将一个飞机座位放在库房里存起来，这些座位就像一盒非常容易腐烂的草莓一样，根本无法保留。医院也面临同样的问题，不可能将病床、仪器设备以及受过严格训练的医护人员放进库房中去。每一种专业人士，比如律师、医生、咨询师等，也都明白自己的时间不可能储存到库房中去。对于固定成本很高的服务行业来说，他们的主要工作其实就是设法解决上述问题。 　　然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐烂”过时。戴尔电脑公司的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。 　　十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。正如迈克尔·戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。 　　开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过１５年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。整个电脑行业中曾经处于支配地位的电脑分销代理商（２０００年的总收入超过７５０亿美元），现在只有勉强维持生存了。２０００年，三大行业巨头包括CHS电子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企业保护法案第１１条以寻求美国政府保护。 　　从一定意义上讲，这种故事的道德意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足发展。但是，从另外一个意义上讲也会相当复杂，价廉物美的产品和服务需要通过一个系统、一个商业模式产生，商业模式建立在关于价值的远见之上，只有拥有优秀的商业模式，为客户提供价廉物美的服务才有可能实现。 　　戴尔电脑公司自身的成本结构大大降低了各种支出，因此它可以为客户提供更多价格低廉的电脑。戴尔电脑公司将来又会怎样做？随着个人电脑市场的发展开始减缓，戴尔电脑公司迅速将自己的直销模式拓展到新领域，比如转向服务器等产品。事实上，这是一种非常明晰的模式，戴尔电脑公司所有的管理者都深刻领悟了这种模式，从而也大大帮助他们很快适应变化。但是，毫无疑问，戴尔电脑公司仍将坚持自己的商业模式。战略（本书下一章将要讨论）的任务就是专门处理这些问题的。 --------------- 改变了世界的故事 --------------- 　　非营利组织也需要一个“商业模式”吗？答案是绝对肯定的，只是也许它用来说明自己体系的术语并不是“创造价值”罢了。但是，就像企业一样，非营利组织也是创造价值的系统。正如大家已经看到的，一种好商业模式将会帮助人们将组织机构看做相互有内在关联的整体系统来运作。在社会公共部门，一种好商业模式也会产生同样的效果。 　　分析任何成功的非营利的或政府的组织机构，大家将会从中发现一个好商业模式所具有的关键因素：明晰的人物角色，合理的动机，他们一起展开了有意义的故事情节。这些故事往往围绕着组织机构如何改变世界，或者至少改变了世界的某一方面来展开。其中的一个重要手段，即关于价值的重要见解，就是所谓的组织机构权变理论。 　　１９９４年，当威廉·布拉顿担任纽约市警察专员的时候，他提出了一个非常明晰的权变理论：关注一些微不足道的生活过错，比如乱涂乱画或者乱跳旋转门，往往有助于预防更严重的犯罪。这也就是法律界所谓的“破窗”理论。这个理论认为：如果一座大楼的一块破窗玻璃没有马上修好，那么人们会认为大楼无人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就会被打破了。在布拉顿领导下，纽约警方表明他们不会对人们的小过失熟视无睹。通过对犯过生活小错误者的例行搜查，他们发现了数以百计的武器，这些武器可能被用来实施更为严重的犯罪。从这些简单、容易沟通的权变理论入手，布拉顿才能够重新部署纽约警方的工作，纽约市的严重犯罪因而大幅下降。 *************** *竞争战略———卓越表现的逻辑 *************** 战略的实质其实就是确定什么可以不做…… --------------- 实施自己的战略 --------------- 　　如果说战略就是追求差异化，那么到底如何实施呢？近年来，很多企业领导者和学者认为，技术变革和不断扩大更具活力的市场，使通过差异化保持自己竞争优势的观点过时了。这也许有点道理，但是也仅仅是有点道理而已。 　　与２５年前相比，英特尔公司总裁安迪·格鲁夫曾被人广泛引用的名言“只有偏执狂才能够生存”，现在可能更有意义。甚至很多稳定成熟的行业，比如银行业、电信业、公用事业，都已经经历了深刻的变革和转型。过去的很多巨头不复存在，而新兴竞争者占据了前者过去所把持的“城堡”。然而，直到今天，很多赢家仍然得以连续多年表现突出（事实上甚至有好几十年），他们通过运用竞争对手难以模仿的方式创造了价值。 　　这场竞争游戏变化越迅速，你所拥有的优势也越短暂，但是目的却一直未曾改变，也就是考虑如何避免、控制和约束竞争，以便获得高额回报。大卫·波特克是Schwab公司的首席执行官，他认为现在竞争的速度和程度都已经远远超过了以往任何时候。如果还没有在自己的“城堡”周围挖掘“壕沟”，那么你应该怎么办？波特克一语双关地回答：“我就不断转移自己的城堡。”也就是说，他必须不断寻找新途径以调整自己的产品和服务。 　　无论是挖掘“壕沟”，还是转移“城堡”，这两种战略方法的目的都是设法避免完全竞争。两种方法都在提醒企业寻找自己的独特性，防止平庸化。两种战略方法都设置障碍，阻止新竞争者进入，提高消费者选择其他产品、服务的转换成本。这种战略要求我们考虑如何让自己的产品、服务差异化，或者我们如何去进行这种差异化，以便让消费者在事实上没有其他替代产品供选择，或者在思想上感到没有其他替代产品。 　　大家是否还记得过去的广告时常鼓吹的“秘密配方”？尽管这常常只是一种促销手法，一种噱头而已，但是在一些行业（比如医药行业）的确有一些秘密配方，受到公司专利法的保护。实际上，一个拥有专利的药品就获得了政府提供的法律上的垄断，因此，也就不必吃惊医药行业的效益总是胜过了几乎所有其他行业，处方药品的费用甚至正演变为一个政治问题。（除了美国，世界上很多国家通过政府限价来解决这个问题，因此，同样的药品在美国市场上的价格要远远高于在加拿大、法国的价格。）专利是每个企业都极力追求的东西，它主要防止来自于完全模仿复制的竞争，鼓励创新。 　　如果说专利是竞争的一个“路障”，那么商标就是竞争的“减速阀”。公司投资数百万美元打造自己的商标品牌，就是为了减少消费者转而购买其他类似或者价格更低的产品或服务的机会。公司还会制定忠诚度培养计划，给自己的长期客户以一些好处。 　　在工业经济时代，完全竞争的屏障往往是有形的、具体的，比如前面提及的连接到你家里的电话线、各种管道，或者生产某种产品所需的庞大工厂等等。在知识经济时代，这种屏障越来越变成无形的、看不见的东西，比如知识产权或者像新产品开发、客户服务等公司的核心能力。 --------------- 做出战略决策 --------------- 　　防止完全竞争最为有效的途径之一，就是独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时候，也就可能具有了持续的力量。在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。奋进汽车租赁公司（EnterpriseRent－A－Car）就提供了它们如何运作的一个简单例子。 　　如果你走进任何有一定规模的机场租车区的时候，一定能够看到爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司的柜台，也可以看到很多小汽车租赁公司的柜台。不过，你却看不到奋进汽车租赁公司的柜台，这家公司总是比其他更有名气的竞争对手获取了更多利润，尽管它的租金要比对手低３０％左右。如何解释这种不同呢？为什么爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司不像奋进汽车租赁公司那样去做呢？如果用一个词语来说，就是他们的决策不同。 　　与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的客户定位于飞行旅游者不同，奋进汽车租赁公司的服务对象是那些还没有买到自己汽车的人。对于这些客户来说，如果需要自己支付租金，价格就是一个重要的考虑因素，而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。因此，奋进汽车租赁公司就有意识地裁减各种可能增加成本、客户却不愿意付费的项目。比如，他们将自己的店面设在很多租金便宜的郊区，而不是设在租金昂贵的机场内。他们还让自己汽车的服务年限长于其他竞争对手，也很少做广告，因为他们的客户大多是由保险评估员和汽车修理店推荐来的。 　　奋进汽车租赁公司的不俗表现是经过多种选择后的结果。尽管他们的客户付费较少，但是，他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失。爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司虽然理论上也可以模仿奋进汽车租赁公司的做法，但是，他们这样做就很可能影响到为目标客户创造价值。 　　戴尔电脑公司提供了另外一个非常好的例子，那就是制定让定位不同的竞争对手很难模仿自己做法的决策。定位决策让戴尔电脑公司在近十多年里表现不俗，即便在其他个人电脑公司出现亏损的时候，它仍然能够赚钱。正如我们在上一章所提到的，戴尔电脑公司的直销模式最终推广到了整个电脑行业，但是，为什么戴尔电脑公司的竞争对手没有更快地做出反应呢？为什么其他电脑制造商可以让戴尔公司长期以来占据了这么多的市场份额呢？ 　　简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果他们也像戴尔公司那样采用直销模式，就会破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的销售代理商。因此，多年以来，戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统的难度可能更大，成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的成本。 　　竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。１９８９年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的直销模式发展得不够快，就试图通过代理商来销售。然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。问题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。你的差异化道路必须具有持续力量（“城堡”需要一条难以逾越的“壕沟”），否则，你只会表现平平。 --------------- 从优秀到卓越：非营利组织的战略 --------------- 　　从前，非营利组织一直好像在另外一个天地里行事，几乎没有受到市场和竞争的压力。人们加入非营利组织就是为了“做点好事”，为别人服务，而不是相互竞争。有一个非常精妙（尽管有可能不真实）的故事认为，国际残疾人奥运会就反映了这种精神。那些身体残疾的参赛者位于起跑线前，准备完成１００码的冲刺。发令枪响之后，他们马上奋力向前，但是其中有个人跌倒并哭了起来。其他参赛选手听到后，一个个都停下来，返回去安慰那位摔倒的选手。然后，所有参赛者手臂挽在一起，就像一个人那样同时到达了终点。 　　当然，这个故事的道德意义，就是帮助别人比赢得比赛更为重要。也就是说，实际上真正的胜利是帮助别人，而不是在比赛中战胜别人。这种服务意识深深植根于很多非营利组织人的心中，但是，无所不在的竞争已经让很多社会部门的人感到上述观念正在受到冲击。KaiserPermanente是美国最大的非营利保健组织，其董事长兼CEO大卫·劳伦斯在形容这种新的环境和挑战时说：“过去十年来所发生的事情，已经让包括KaiserPermanente在内的非营利组织陷入了管理上的‘中年危机’。我们能在市场上展开竞争的同时，忠实履行自己的社会使命吗？” 　　这是一个非常重要的问题，也正如劳伦斯本人所说，将战略理解为“通过差异化做得更好”，这并不与非营利组织的使命冲突。相反，战略是非营利组织完成自身使命的关键。非营利组织迫切需要战略目标（也就是用优异的表现战胜竞争对手），因为人们需要社会部门的很多服务，不幸的是，“过度供给”几乎成为有讥讽意味的笑话。在资源短缺的社会，无论是在教育问题、无家可归问题或者环境问题上，我们花掉的每一分钱都需要得到最大的社会收益。 　　与企业战略反映了企业如何通过差异化做得更好相似，非营利组织的战略也就反映了它们如何采取独到方法为社会带来更好结果。正如没有任何一家企业可以通过满足所有人的所有需求来取得成功一样，非营利组织同样必须做出重大选择，决定自己将要做什么，不做什么。 　　让我们来分析一下美国自然保护组织的情况吧。它是世界上最大的保护组织之一，也是具有非常明晰、统一的战略的组织之一。自从１９５１年成立以来，它就制定了明确的任务，也就是“保护代表了生物多样性的植物、动物和特殊环境”。自然保护组织还按照一个清晰的权变理论运作。自然保护组织通过购置土地，挽救受到威胁的环境和物种，出色地完成了自己的使命。那么，自然保护组织不做的事情是什么呢？当然有，比如，它不像其他很多环境保护组织那样，进行各种环境宣传活动。 　　自然保护组织购置土地的资金来自于个人捐款，他们将捐款人锁定在那些认为“受到保护的景观”就是最珍贵的人身上。自然保护组织的前任CEO约翰·索希尔说：“自然保护组织的目标就是吸引那些越来越喜欢户外生活、想保留户外生态，并希望寻找能够真正完成这个任务的组织的人。他们喜欢我们采用私营公司的方式实现自己的目标。我们用传统的方式保护环境，那就是购买地皮。”自然保护组织不愿意依赖政府基金，而且一直对此保持警惕。 　　与其他组织不同，自然保护组织将自己定位为一个争取基金的私人组织，财务独立，采用市场的方法运作。索希尔这样描述自然保护组织的定位：“我们认为自己就像精明的亚当·斯密。”而且，自然保护组织自觉采取一种积极、非对抗、好消息不断的方法，这也与他们的整体战略相一致。比如，他们可能会向捐款人通报自然保护组织保护地增加的数量。自然保护组织不做的是什么呢？他们像很多环境保护组织所做那样，通过让人们面对那些不愉快的事实，鼓动人们采取行动。 　　结果，自然保护组织通过采用明晰、统一而且符合自身使命和战略的方法，取得了很大的成就。正如所有优秀的战略一样，这些方法包括了一系列决策。同时，由于对自身使命有了清醒的把握，自然保护组织制定了一个保持自身独特性的战略，一个让他们避免可能导致工作失去重心、浪费资源的战略。 　　对于任何组织机构来说，长久保持自己的方向都有很大困难。企业面临的挑战常常来自发展，发展的压力往往让企业过度扩张，模糊了自身定位，因而最终影响了表现。所谓新扩张的业务都可以带来收益的观点，鼓动企业不断涉足新领域。然而，１加１并不等于２，最后的总成果却少于各个部门业务的总和，并没有形成规模效益。 　　在社会部门，中心不突出可能会引起使命的泛化。有时候，它源于组织机构内部，源于对组织机构使命的自然扩张，实际却超出了自身的有效范围。比如，国际人居组织就有很好的建房模式，它们在相对固定的社区建房，参与的建材销售商、志愿者和未来的房主都住在当地社区。那么，国际人居组织是否应该将服务范围扩展到城市无家可归者或遭遇灾难的人身上？的确，城市里也有不少人缺少住房，但是，他们是否适合国际人居组织的权变理论？国际人居组织的商业模式、战略是否具有独特性呢？ 　　通常，争取那些资助意愿与自身使命不符的捐赠的时候，组织机构的使命往往更容易发生泛化。当有人向资金匮乏的组织机构捐赠大笔不符合组织机构使命的钱款时，尽管很难回绝，却还是要回绝。约翰·索希尔解释美国自然保护组织谢绝数十万美元实施人口计划的捐助，他说：“你必须经常问自己，‘给了我们有限的资源，却要面对更严峻的挑战，这如何促进我们完成保护生物多样性的使命？’我们必须经常对那些虽然诱人，却不符合我们目标的计划说‘不’。” *************** *组织架构———界限的划定 *************** 重新组织能产生一个前进的动力，同时也可能会带来了混乱、低效和纪律松弛。 --------------- 福特与斯隆：两种战略，两种架构 --------------- 　　汽车行业主导权的纷争，提供了战略与组织间关系的一个经典案例。这个故事开始于上一世纪，当事人就是亨利·福特。在１９０３年建立福特汽车公司的几年内，福特的目标非常明确，就是要为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车。正如同行们称福特是“疯狂的亨利”一样，福特制定的目标与当时一班人的观念相去甚远。那个时候，汽车是富人专有的玩具，虽然很有趣，但是价格昂贵，性能也谈不上稳定可靠。汽车制造还只是一门手艺，手工制作，一次只能生产一辆。 　　经过多年的精心研制，亨利·福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是８２５美元。第一年，也就是１９０８年，他们就卖出了１００００多辆。这当然仅仅是个开始。福特不断削减各种成本，到了１９１２年，T型车的售价就降到了５７５美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了１９１３年，福特汽车的年销量接近２５万辆。 　　福特的目标决定了他的战略，他的战略又决定了公司的结构、规模和范围。福特为大众制造的汽车必须让人们买得起，那就意味着必须是一种规模经济，是一种大规模生产。T型车的售价越便宜，买得起的人就越多；购买T型车的人越多，每辆车的平均成本也就会越低。 　　其中具有突破性的改进就是建立了装配线。在１９０８～１９１２年间，装配线的建立让汽车售价降低了３０％。福特在参观芝加哥一家肉品包装厂的时候受到了启发，当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只切割事先指定部位的肉品。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。到了１９１４年，福特公司的１３０００名工人生产的汽车超过２６万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共生产了２８．７万辆汽车，仅仅比福特公司多出１０％，但是他们的工人数量是福特公司的５倍，也就是大约有６６０００人。 　　将自己的生产线限定为只制造一类汽车，这让福特的梦想成为可能。每个环节和程序都经过了分析，层层分解为最简单的部分，实施标准化生产，这些都最大化地提高了效率，将成本控制到了最低。结果，就形成了一个高度专业化的生产体系，每一环节只完成一项工作，但是，这种系统制造的产品却非常好。 　　与福特的战略相对应，公司也是典型的命令和支配型的。每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行垂直管理，集中组织起来。毫无疑问，在福特汽车公司，权力的界限是很明晰的。 　　１９２０年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低２５％。不过，通用汽车公司无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了１９２１年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的５５％，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的１１％。 --------------- 斯隆的反击 --------------- 　　亨利·福特的T型车正式投放市场的那一年，威廉·杜兰特成为别克公司的总裁。他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。在得到了卡迪拉克和雪佛兰公司之后，他们继续按照自己的思路去做。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。杜兰特组成了我们熟悉的通用汽车公司，但是他从来没有想出如何将公司所有厂家真正组合成为一个生产整体的方法。 　　这项工作落在了比杜兰特更为著名的继任者身上，他就是阿尔弗雷德·斯隆。在２０世纪２０年代前期，斯隆明白自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。不过，如果他将自己的雪佛兰汽车定位为不只是普通的交通工具，情况又会怎么样呢？通过增加标准配置，如发动机启动装置，通用汽车公司就可以让自己雪佛兰汽车的价位高于福特汽车，仍然为消费者提供了“超值”产品。而且，通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。 　　斯隆的想法的确不错，但是，让通用汽车公司各种品牌的汽车满足不同消费者的需求，说起来容易，做起来却很难。它需要在公司机构设计上进行大幅度改进，因为这意味着通用汽车公司同时要向两个方向发展。一方面，生产可以满足不同消费者需求的汽车；另一方面，要让汽车价格能够为人们所接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，因此就要考虑生产线的兼容性。 　　斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司解决了上述难题。用他自己的话来说，这种方式代表了一种“恰当的中间状态，就是让公司的管理，处于像福特公司那样的高度集中与通用汽车公司的过于松散之间”。他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。 　　在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。 　　通用汽车公司等一些主要的公司，包括希尔斯公司、杜邦公司、新泽西州标准石油公司等，都在第一次世界大战之后发展成了由多个分公司组成的结构。这种新的公司模式，通过让各个具体专业部门共同规划、扩大经济规模的方法，平衡决策分散的问题。结果，通过拓展公司业务范围，开发新的产品和市场，同时又没有加重经理人的过重负担，公司获得了长足发展。 　　在斯隆的领导之下，１９４０年通用汽车公司的市场份额上升到了４５％，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了１６％。亨利·福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，他说通用汽车公司的组织体系如同一棵大树，“结满了美丽的浆果，每个浆果上都有一个人或者办公室的名字。如果一个消息从位于左下角的人那里开始传递，到了公司总裁那里大概至少需要６周时间。”不过，现在看来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。 --------------- 丰田汽车公司的举措 --------------- 　　作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。 　　同时，丰田的成功也向很多公司内部划定的权力框架发起了挑战。公司外部的高效运作，需要公司内部的新观点和新做法。结果，早在“授权”成为西方世界的热门词汇之前，丰田公司就证明了充分发挥劳动力的价值。两种变化共同发展，与其说是有意识的设计，还不如说是丰田公司在恶劣市场环境下竭尽全力的结果。 　　２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习如何在没有库存的条件下生产运营。 　　这种新模式与传统的做法看起来有两点不同：首先，这就意味着要与供应商共享信息，要把供应商更多地看做是合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对于你所要达到的目标理解得越透彻，他们就越能更好满足你的需要。丰田公司的做法表明：合作可能符合每个人的利益，与供应商在价格上喋喋不休地争执从来都是一场非输即赢的零和游戏。但是，如果为了消费者大家一起工作，创造更多价值，就会取得双赢的结果。 　　其次，制造业中传统的观点认为，库存是必要的麻烦。由于认为生产过程可能会周期性中断，所以你需要准备额外的配件，以防备不时之需。比如，你不会冒险让装配线因为缺少车轴停下来，而是会让手头有存货，“以防万一”。 　　丰田公司无力负担这种“以防万一”的模式，他们发展出了一套“及时供应”的模式。如果生产过程中的每个环节都非常可靠，就完全可以让供应商按照丰田公司的需要随时提供配件。要想让生产工艺中的每个环节都非常可靠，那就意味着要以全新的方式管理工厂。那也就意味着，赋予工人在出现问题时立即停止整条生产线的权力。如果让整条生产线还在继续运转，工人们袖手旁观，直到生产出次品，那么不仅要花掉更多成本，而且失去了从源头上解决问题的机会。让工人们杜绝出现次品的漏洞，这就是丰田公司组织框架的新要点。 　　这种框架推翻了长期沿用的泰勒和福特的管理思想，他们认为管理者总是提供思想，而工人们只能依照安排办事。丰田公司由员工们负责质量的模式，让问题在车间工人手中就及时得到解决。丰田公司的管理模式取代了过去的等级制度，开发出了一系列提高生产过程质量的方法，这些方法被人们称为“全面质量管理”（TQM）。这样，丰田公司的产品质量得到了显著提高。 　　丰田公司在成本和质量方面的竞争优势直接来源于组织实践。他们提供了一种不同于美国底特律地区汽车公司命令—控制式的组织结构，不同于他们的工人层级、功能平台和垂直结构。丰田公司并没有将管理看成所有创新的来源，相反，他们持续不断地发展进步依靠的是每个员工的积极参与。丰田公司没有让各个部门各行其是，而是组建了一系列能够解决问题、功能交叉的团队。作为一个垂直管理的公司，丰田公司备受人们研究和模仿的供应链管理表明，超越公司界限的合作和信息共享可以为所有人带来好处，包括供应商、制造商，尤其是终端的消费者。 --------------- 市场并非包治百病的灵丹妙药 --------------- 　　长期以来，我们都相信亚当·斯密的理论，认为市场这个“看不见的手”是促成每件事顺利完成的天然良方。然而，我们不可能看到仅仅靠现代通讯方式联络的自由职业者组成的经济模式，也没有一个组织机构能够依靠所谓的市场优势解决所有问题。市场并非包治百病的灵丹妙药，也不总是比管理这只“看得见的手”高明多少。我们不妨来回顾一下发生在NBA身上的事情。１９９９年，观看联盟中各个球队比赛的主要电视观众下降了２０％。 　　对于很多篮球迷们来说，观看一场比赛的主要原因并非一支球队，而是观看像迈克尔·乔丹、拉里·伯德那样的天才巨星的表演。以前，这些巨星在正式加盟NBA之前，往往已经在大学校队经受了四年锻炼，早已拥有了一大批自己的球迷。现在，在自由转会制度和队内竞争的双重压力下，这种体系已经完全遭到破坏。禁不住很多球队老板为球星们付出的高薪诱惑，很多球星过早就离开了学校，以至于还没有人了解或者注意到他们。结果，球队老板们不仅要为球员们付出更高的薪水，还要为培育不大景气的市场向球迷付出更高的代价。 　　从某种意义上讲，这就是我们前面曾经提到过的有关市场动力的另外一个简单案例。球员的才能是一种稀缺资源，自由转会制度赋予他们更多的权力来对付自己球队的老板，他们自己由此也切到了更大的一块蛋糕，获得了更多的好处。不过，更为有趣的是，这个故事表明，有组织的机构可以完成的更大的目标，市场本身却无法达到。球队根据自身利益行事，球员们也是如此。自身利益被认为是可以带来最好结果的“看不见的手”，但是，球迷们的背叛却在告诉我们，NBA的“产品”本身已经不再那么珍贵了。至少在２０００年前后，NBA这块蛋糕本身变小了。对于消费者而言，NBA整体的价值萎缩了，因为没有人真正负责。没有一个人总体上负责NBA的经营，最大化地创造价值。 　　NBA正在发生的事情，就是公共事务悲剧在运动领域的一种体现。每个人都在谋求自身的最大利益，没有人主动考虑该项运动本身的发展健康与否。NBA缺乏一种强制的力量，迫使个人为了整体利益约束自己的行为。这些也正是管理机构可以做、而市场本身却无法办到的事情。在这种情况下，来一点“等级权威”或许还是有用的。 *************** *直面现实———关注数字 *************** 并非所有可以统计的东西都已经统计了，并非所有统计的东西都可以统计。 --------------- 任何组织机构都不可能没有数字 --------------- 　　在本书中，我们通过讲故事解释商业模式，我们尤其关注检验一种良好模式的叙述逻辑。弄清楚故事了没有？是否能够真正理解故事中的主角？他们可能怎样去做？数据会让你向前迈出重要一步。如果叙述本身清楚，数据也将更有意义。 　　如果在你的故事中，把谁是你的客户、他们的价值何在等问题都弄清楚了，那么结果就会在你的收入中表现出来；如果在你的故事中，你把如何创造价值的问题弄清楚了，那么它就会在你的开支中表现出来。而且，如果在你的故事中，你把与别的竞争对手如何不同搞清楚了，那么它就会在你的利润和赚钱能力上表现出来。收入、开支、利润和现金流等数据都是任何组织机构所不可或缺的。 　　在第一次电子商务浪潮中，隐藏在很多失败公司后面的真实情况，就是没有考虑基本的商业数学。比如，百货业开始的利润空间非常狭小，如果消费者购物时不愿意多花钱，同时你还要支付无法减少的服务和配送成本，那么你就根本无法运用现有的数学模式进行运算。 　　过去十多年来，理解基本原理和进行数据分析的能力变得更加重要，这不仅仅因为公司一直尝试新模式，而且因为新技术大大增加了我们的信息处理量。随着压缩代码、分区代码、信用卡代码、网络跟踪器等技术的应用，数据收集和数据库建立逐渐成为一种专业。计算能力让各种数据的兼容成为可能，比如，一个医药公司现在可以清楚地掌握医生在处方上使用了什么药物。 　　当今的管理者不仅可以比过去处理更多的数据，而且处理速度也更快，甚至达到了所谓同步“实时”的程度。我们不必再经过很长时间，就能非常及时地得到信息。我们可以在飞行途中处理业务，比如，航班实时订票数据可以让复杂的软件系统及时调整旅客分布，避免空载。甚至可以说，载客管理系统就能决定一个航空公司最终的盈亏。 　　面对这么多一下子扑面而来的数据，不要迷失于数据之中，要弄清楚我们到底想做些什么，哪些数据可以帮助我们找到自己的路，保持正确的方向，这一切显得前所未有的重要。没有量化，各种进步就绝无可能。但是管理者又需要不时地与自己的骄傲斗争，不要过分迷恋自己设计的量化工具，以致忘记了这个量化工具本来仅仅是用来帮助自己做出判断的。其实，不论你如何打发自己的时间，即便最精准的秒表也无法自动告诉你时间。 　　再让我们看看神童们的故事吧。二战期间，一支特殊的部队在哈佛商学院接受培训，他们用最新的量化方法决策，帮助美国军队在制造和后勤上取得巨大成功。战前，美军空军军团（美国空军前身）只有４００架飞机。到了二战后期，美军拥有了２３万架飞机和必需的零部件。短短几年之中，一下子汇聚了那么多人才和物资，这实在是一大创举。创造了这样一个数字奇迹之后，所谓神童的故事继续在美国的公司流传。 　　罗伯特·麦克纳马拉是这一代人中的佼佼者。１９４９年，他接受亨利·福特二世，也就是亨利·福特孙子的邀请，带着这些数字管理的方法来到福特汽车公司。当时，福特公司在组织结构上存在问题，尤其需要财务监控，麦克纳马拉受命组建一支强大的管理团队。很快，他们被生产线上的员工称做“统计专家”，这些员工不满他们迅速获取了权力，却又不懂汽车工业。如今，“统计专家”已经成为我们日常语言中一个带有嘲弄意味的词语，专指那些运用数据但是却不懂数据意义的人。 　　２０世纪７０年代，福特飞马轿车教给了人们基本的成本效益分析。这种轿车的油箱设计上有一个致命缺陷，曾经导致至少５９人死亡，福特公司不得不为此付出了１．３７亿美元。仔细核算一下这种车所带来的利润，如果除去所有费用，利润可能只有４９５０万美元。成本效益分析表明，重新设计飞马牌轿车已不可能。这场教训十分清楚，很多婴儿潮中成长起来的人对于管理及其方法都充满了怀疑。他们认为管理者就是那些非常了解各种价格、但是却对价值一无所知的人。时至今日，那种不信任感还没有绝迹，尤其是在非营利组织中。不过，事实上，制造福特飞马牌轿车时所用的方法曾经在二战中战胜过法西斯，方法本身并没有发生变化。 　　这是一段需要时时回味的教训。我们曾经也被强大的计算力量的问世搞得眼花缭乱，认为人们具有了前所未有的收集、处理数据的能力，似乎也就可以控制大局了。正如很多金融学教授所认为的，无论金融现在是否是一门真正的科学，也一定会向那个方向演进。然而，１９９８年美国长期资本管理公司出现的重大失误就给了人们当头一棒。 　　长期资本管理公司是一个套利基金，由包括诺贝尔奖获得者在内的一些金融专家负责。他们运用了自己有关风险控制的理论，却在全球资本市场引起了一场严重灾难。他们使用名叫“动态套期保值”的手法，通过将资本投向相反的方向来减少风险。这种手法相对保险一些，也给了投资者更多的信心投资那些本来没有多少把握的项目。长期资本管理公司的“动态套期保值”建立在世界范围内不同市场的历史关联之上，事实上，一个市场的攀升往往就伴随着另外一个市场的下滑。在面对亚洲金融危机以及随后的俄罗斯经济恐慌中，长期资本管理公司仍然相信全球市场之间的关联将会拯救自己。他们没有采取措施，至少没有尽快采取措施来保护自己在全球资本市场危机中免于破产。 　　务请牢记这一点：商业和市场就是关于人及其各种行为的。得益于金融学和计算科学的进步，我们才有了更好的工具以理解和控制风险。不过，这些工具只能用来帮助我们做出判断。简单的数据或许可以帮助企业理解自己的使命，帮助它们达到自己的目标。同时，这些数据也能教育我们面对现实。著名数学家约翰·艾伦·保罗斯曾经精妙地指出：“整个世界可能就是一场奥林匹克比赛，一方面是由让事物简单化的科学家把握宏观，统计学家把握微观；另一方面是由让事物复杂化的人道主义者把握宏观，作家把握微观。双方在比赛中都应该成为赢家。” *************** *真实的结果———使命与评估标准 *************** 在任何组织机构中，“结果”都是沉淀下来的“基础”，上面是无数的重要事件，这些事件最终带来了利润或者亏损。 --------------- 从T型车到火星探测 --------------- 　　当亨利·福特１９０３年开办自己的汽车公司时，合伙人希望他生产价位高、利润大的汽车。福特的合伙人都是典型的汽车行业的早期投资者，他们认为每辆汽车的利润是衡量公司成败的最好标准。福特反对这样做，他的目标，也就是他创办公司的最大愿望就是“要为大众生产汽车”，让汽车进入普通人的生活。福特想制造出一辆价格低廉，可以取代马车的汽车。他想让汽车普及，让人们有朝一日觉得拥有汽车是“自然而然的事情”。这在当时远远超乎人们的想像。 　　１９０７年，福特回购了公司足够的股权，确保了自己大股东的地位。随后，他就运用自己对公司的控制权，扭转了公司的经营方向。对他而言，衡量公司成功与否的标志就是自己的汽车销量。“以适当较小的利润”，销售大量的汽车可以让福特实现自己人生的两大主要目标：让更多人能够拥有和享受汽车带来的便捷，同时让更多人可以找到一份高薪工作。在１９０８年到１９１６年之间，福特生产的“普通人的汽车”价格下调了５８％。其实，当时他们接到的汽车订单已经远远超过了自己的生产能力，完全可以提高销售价格，福特公司的股东们攻击他不合时宜，迂腐不堪。与此同时，他每天付给工人们５美元的报酬，这也是当时汽车行业标准工资的两倍。《华尔街日报》批评福特，认为他将“所谓的道德精神法则，运用到了不该运用的地方”。 　　随着对价值创造认识的提高，我们现在终于能够理解为什么福特的评估标准是正确的。这种评估标准符合福特本人的目标、商业模式，而且符合新生的汽车工业的竞争现实。这种评估标准也让福特做出了“合理”的价位决策，也就是说，这种方法支持福特实现了人生的主要目标。当时汽车行业的成交量高达天文数字，因而对福特来说，真正的威胁就是如何生产出空前数量的汽车来，这也促使福特做出非常关键的“恰当”工资决策。（每天５美元的工资，也让福特公司的员工们成为买得起汽车的消费者。） 　　同样，现在我们也终于明白，２０世纪９０年代后期，为什么美国国家航空航天局在火星探测计划中采取了错误的评估标准。 　　在联邦预算减少的重压之下，美国国家航空航天局被迫修正自己的太空探测计划。他们放弃了庞大的、耗资数十亿美元和十多年时间的长期计划，采用了包括很多较小规模项目的战略，每个项目延续两三年时间、花费数百万美元。美国国家航空航天局局长丹尼尔·戈尔丁认为，他们的任务就是做小项目，积少成多，小步快走。 　　美国国家航空航天局的新思路，就是“速度更快、价格更便宜、做得更好”，这也成为他们每个人对于成功的理解。然而，１９９９年１２月３日，美国国家航空航天局发射的火星极地探测器坠毁了，而在数月之前，就有另外一个火星气象卫星坠毁。调查人员质疑，美国国家航空航天局所谓的“速度更快、价格更便宜、做得更好”的太空探险方法可能有些过头了。火星极地探测器着陆支架的开关出现故障，过早关闭了探测器的发动机，结果导致价值１．６５亿美元的探测器坠毁在火星表面。假如美国国家航空航天局在前面的测试中没有偷工减料，这类细小的问题就会被发现，也很容易通过调整探测器的电脑设计得以解决。同样，价值１．２５亿美元的火星气象卫星的坠毁也是由于一个小小的失误：在卫星导航系统的设计中，没有将英尺转化成米。显然，他们削减费用、压缩规划，完全是以牺牲质量为代价的。 　　美国国家航空航天局的管理自然应该受到批评，更重要的是，我们应该从这个案例中接受教训。可以说，并不是他们理解错了成功，而是正确理解成功并不容易。美国国家航空航天局财务预算上的压力的确存在，不过，他们选择的衡量自己工作的标准，却将这个现实的一部分传达给了火星探测计划的所有参与者。美国航空航天局所采用的评估标准葬送了他们的火星探测计划。 　　对很多组织机构来说，表现是一个多面体，它来自于合理的平衡。没有一种评估标准能够百分之百地满足一个组织机构需要表现的内容。如同药品那样，任何评估标准都有自己的“副作用”，其中一些“副作用”可能对组织机构的健康十分危险。总之，没有评估标准你就不可能进行管理，同样，如果没有长期、认真思考如何让评估标准与自己的使命相一致，你也就无法使用它们进行管理。 --------------- 通用电气公司评估标准的调整 --------------- 　　在杰克·韦尔奇的领导之下，２０年来通用电气公司一直保持着良好的发展势头。韦尔奇究竟采取了哪些评估方法才能取得这样优异的业绩呢？所有这一切，其实都依赖于公司和全球经济的状况。在担任CEO期间，韦尔奇通过好几个阶段来促进公司的发展，每个阶段都由一个可以不断反复的简单主题和短语组成，另外还采取了一些相关的评估标准。因为通用电气公司是一家规模庞大的联合企业，经营广泛，因此选择的评估标准也要适合通用电气公司的很多企业，这些企业都有自己的商业模式和战略。通过确立首要目标（因为通用电气公司的收入和利润主要来自那里），韦尔奇将通用电气公司的经营重点从传统的制造业转向了服务业，将通用电气公司从一家美国公司改造成为一个全球化公司。 　　韦尔奇在２０世纪８０年代就开始用一种清晰的战略评估标准对通用电气公司进行改造，要求每个部门都关注自己的竞争能力。他感到公司以往的成功让公司的管理过于集中，需要进行调整。他要求通用电气公司中每个企业都必须在自己的市场上居于第一位或者第二位，这也是他从彼得·德鲁克那里受到的启示。市场的领导者拥有了巨大市场力量和规模，往往更容易取得优异表现。如果你的企业没有居于行业第一、第二的位置，那就必须进行整改，否则就只能关闭或者出让它。韦尔奇“整改、关闭、出让”的简单主张告诉人们必须做什么，通用电气公司在哪些方面居于领先地位。韦尔奇从公司的战略而不是执行着手，他选择了一个评估标准，促使人们面对自己真实的竞争地位和前景争取优异表现。 　　２０世纪９０年代，经过重组通用电气公司（当然也受到过打击），韦尔奇将生产力评估标准作为重新调整和建立信心的途径。当时，韦尔奇说：“我们必须寻找使生产力迅速、持续增长的关键。”他关于组织机构的核心主张就是“速度、简化、自信”。为了将这个主张落到实处，韦尔奇采取了一系列重要评估标准，其中包括三条至关重要的要素，“也就是客户满意、员工满意以及现金流。客户满意意味着可以获得更多市场份额，员工满意意味着你将会拥有生产效率高的员工。而且，如果你最终得到了现金流，那也就是说前两者都在发挥作用。” 　　９０年代中期，韦尔奇采用新的战略目标，取代了自己曾经要求下属公司必须争取行业第一、第二的法则。他要求下属公司经理更加广泛地重新明确自己的市场，（按照这种算法，他们的市场份额当时大都不超过１０％。）制定自己的发展计划。韦尔奇为什么又要进行这次调整呢？因为他懂得“任何严格、明确的规则，都会因为过于简单而无法得到广泛应用。”处在任何组织机构中的人们，当进入评估系统的时候，都具有很大创造性，因此需要定期调整规则。韦尔奇意识到，随着时间的推移，通用电气公司的管理者学会了如何寻求狭窄、独特的市场，以便使自己获得第一或者第二的位置。因此，对于韦尔奇来说，新的挑战就是迫使这些管理者重新关注公司的增长。 　　１９９６年，韦尔奇开始了自己的改造运动。正如我们在前面已经介绍过的，“六西格玛”评估标准本来是质量评估标准。不过，正如在通用电气公司所实施的那样，六西格玛理论采用了系统的方法，抓住了价值创造的所有因素。在这个过程中，首先要求客户明确自己追求的价值。接着，通用电气公司将产品设计、制造、销售到配送整个过程中的各个因素排列起来，这样，整个系统就可以完全充分地创造客户追求的价值。 　　韦尔奇非常推崇六西格玛理论，他将数据评估标准与经营理念结合起来，要求通用电气公司中３０万名员工确立共同的目标。比如，他为此设计了一个新的“勇士级别”，根据培训和技艺水平的不同分绿带、黑带、黑带大师三类。韦尔奇将熟练掌握六西格玛理论作为获得晋升的一个条件，因而也就向员工传递了另外一个清晰的信息：赶快掌握六西格玛理论，否则就请你另谋高就。 *************** *创新及其不确定性———豪赌未来 *************** 看看海龟吧，它只有在伸出脖子的时候才能前进。 --------------- 权衡现在和未来 --------------- 　　１９２７年５月，亨利·福特做出了一件惊世骇俗的事情。他在设计新汽车图纸的时候关闭了自己的汽车装配线，并且打发工人们回家。这成为企业发展史上最具讽刺意义的事件之一：一位曾经独自创造了未来的伟人，却无法忘怀自己昔日的辉煌。亨利·福特无法理解，自己曾经制造的非常成功的T型车，竟然也成为了过时的东西。假如没有沉醉于自己过去的创造之中，他肯定能预见即将到来的变化。但是，非常不幸，他被迫关闭了当时世界上最著名的汽车生产设备。 　　亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。不要忘记，正是福特本人让汽车成为人人都可以买得起的商品。这就意味着，某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。 　　这也就是说，人们曾经购买的第一辆汽车，现在却要把它当做旧车转让。因而，曾经作为基本的交通工具在市场上风光无限的T型车，现在甚至要以比旧车更低的价格出售了。亨利·福特的竞争对手阿尔弗雷德·斯隆曾经描述说：“当已经拥有了一辆汽车的顾客再次来到车市，将旧车当做购买新车的首付款的时候，他们其实就是卖掉了基本交通工具，希望新车还能为自己提供更多的好处。” 　　早在１９２５年，福特实际上就应该看到这种局面了。那一年，他的轿车和卡车销量达到了２００万辆。不过，因为汽车市场发展迅速，福特汽车的市场份额已经从５４％一下子跌到了４５％。第二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了１９２７年５月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败。他只能让工人们回家，然后自己开发T型车的“继承者”。 　　当然，亨利·福特当时的短视还不算是毁灭性的，他的公司最终仍然存活了下来。有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。我们不妨回顾一下最近美国数字设备公司的兼并事件。该公司的创始人迷恋所谓的小型计算机，可直到１９７７年，他们还没能看到人们都希望拥有一台放在自己家里的计算机这一前景。十多年以后，数字设备公司被康柏公司收购。 　　主要的转变，比如向个人电脑的转变，总是在不断放弃自己过去固有的东西之中进行的。大家都知道，就像化学在２０世纪那样，生物技术将在２１世纪大放光彩。不过，这种简单的概括，对于公司准确掌握何时重新分配自己的资源却没有任何帮助。 　　孟山都公司是一家著名的化学公司，但是却把自己的未来押在了生物技术上面。显然，孟山都公司的预见是正确的，他们开发了一些产品，这些产品据说可以提高农产品的产量，同时对环境的影响也比化学方法少。比如，孟山都公司培育了抗病虫害的植物，这样，农场主就不必在自己的田地上喷洒数以吨计的灭虫农药。不过，也许有一天将被人们称赞为幻想家的CEO罗伯特·夏皮罗，却由于低估了人们对转基因作物的政治反应而最终输掉了自己的公司和饭碗。可以说，转基因作物从技术上来说已经成熟，但是市场还没有做好准备，还不能接受。当孟山都公司被另外一家公司购并之后，罗伯特·夏皮罗的宏伟规划就宣告终结。今后５～１０年，我们就会彻底明白罗伯特·夏皮罗到底是具有远见卓识的企业家，还是一个纯粹的幻想家。 　　游走于现实和未来之间，也是具有１２０年历史的柯达公司进入新的数码照相时代所要面临的两难处境。问题不是柯达公司是否要进行转变，而是在何时、怎样进行转变。１９９９年，柯达公司超过８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利润仍然来自传统照片。随着数码相机销售的大幅增长（而且这种增长还在加速），柯达公司在数码相机研发上一年的投入达到了５亿美元，引进了相关专家担任主管，并重新调整了公司机构。柯达公司的真正挑战，就是在准备应对数码时代之际没有过早放弃带来丰厚利润的传统照片产业。 　　市场和技术都在发生急剧变化，孟山都公司和柯达公司就是应对这种变化的两种不同的代表。不过，现实与未来之间的平衡问题———这个根本的两难问题却是普遍存在的管理现状。非营利组织也是如此，而且问题已经显现。现在，非营利组织面临着史无前例的压力，它们被迫将手头的每一分钱都投入到自己的服务中去，投入到今天的项目中去，至于这个项目明天能否产生更大的社会影响力则被远远抛到了脑后。它们的服务理念如此强烈，以至于我们大家都以为非营利组织简直就是将捐赠者的资源传递给受益者的通道。几乎没有捐赠者甚至非营利组织的管理者意识到：如果现在不在组织机构的建设和创新上投资，就无法在明天做得更好。 　　所有的组织机构都需要规则来促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。否则，就正如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说的，我们都可能“做得太少、太晚”。格罗夫继而指出：“如何变革管理，存在着很多花言巧语，其实管理者大多讨厌变革，尤其在这些变革涉及自身利益的时候。”３M公司的创新纪录深受人们推崇，它在过去５年中一直要求各个部门从产品或服务销售额中至少每年拿出２５％投入到创新研究中去。１９９３年，随着竞争的加剧，公司将今后４年中的投入标准提升到３０％。３M公司确定的数据可能有些随意，但是，这些激励机制无疑都在促使我们积极迈向未来。 --------------- 将赌注押在何处 --------------- 　　没有冒险就不会有收获。这句话可以追溯到１６世纪，当时新兴的商人阶层在大海上凭借冒险发财。我们不妨回忆一下创作于１５９６年的莎士比亚戏剧《威尼斯商人》。几乎在哈里·马科维茨因为提出投资组合理论获得诺贝尔经济学奖的４００多年前，莎士比亚笔下的商人就已经懂得了分散自己经营风险的重要性。商人的贵重货物被搬上了６条船，每条船都驶向了不同港口，他们懂得不能同时将所有鸡蛋放在同一只篮子里。 　　即便威尼斯的资本市场丧失了某些令人向往的东西，像安东尼奥那样的商人对于价值、可能性和风险都已经有一种本能的认识（安东尼奥曾经发誓，如果自己不能按时还款，愿意割下自己１磅肉给债主夏洛克）。所有的决策都在不确定的状况下进行（即便是上述这种奇特的交易），也包括对于一些后果和可能性的考虑。同样，现在人们知道，当他们购买彩票时，中奖的几率其实非常低。不过，那就是自己所要的结果！那完全是一种幼儿式游戏，但是很多彩票迷们觉得自己是在用很小的代价去实现自己的一个伟大梦想。 　　贪婪和恐惧是一对相伴而生的恶魔，足以让我们无法做出关于风险和回报的正确判断。怕冒风险更为常见，由于害怕遭受损失，我们往往与好机会擦肩而过。购买彩票时的心理完全不同，人们往往被高得惊人的回报所迷惑，而低估了其中暗藏的风险。 　　管理者不可能成为局外人，他们必须保持更清醒的头脑，按照自己“赌局”的情况行事。即便华尔街上时常有人抱着一种赌博心理，企业家的管理工作也并不只是押一次赌注。现在的管理者必须拥有一系列能迅速做出决策的、简单而有力的工具。各种教育，比如量化分析的方法、决策科学、谈判和筹资的教育，都提供了处理未知世界的一个系统方法。这些方法可以让那些普通的商人或者企业家对未来做出更为明智的选择。 *************** *创造成果———最优化途径 *************** 成果是利用机遇创造的，而不是通过解决问题创造的。 --------------- 确立优先和８０／２０法则 --------------- 　　１９９８年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五个星期之后，她主持了一次为期两天的会议，讨论收缩销售战线，并再次检查用户数据。如果了解eBay公司每个卖家的交易量都有人负责（当然是由eBay公司负责），你就可以很容易地列出双栏表格。第一栏按照递减顺序，也就是按照交易量从最大到最小的顺序将客户排列下来。第二栏进行累计（例如第一栏中，第一名客户的交易量为５万美元，第二名客户的交易量为４万美元，那么，在第二栏中，对应第一名客户的交易量累计将会是５万美元，而对应第二名客户的交易量累计则为９万美元，如此等等）。现在，看看第二栏，我们可以找到累计销售额占eBay公司总销售额８０％的那一点，从中我们可以知道eBay公司销售的集中程度怎样。 　　经过两天的整理和排列，惠特曼和她的团队发现，eBay公司２０％的用户，占据了公司总销售量的８０％。这个消息并非听听而已，相反，它提醒大家，针对这２０％客户的决策对于eBay公司的发展和收益非常关键。当eBay公司的管理者追踪这２０％核心用户的身份时，他们发现这些人都是严肃的收藏家。因此，惠特曼和她的团队决定不再像其他网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，而转而在收藏家更容易关注的《玩偶收藏家》、《玛丽·贝丝的无檐小便帽世界》等收藏专业媒体和收藏家交易展上加大宣传力度，这一决策成为eBay成功的关键。 　　将注意力集中在这些核心用户上，也促成了eBay公司大销售商计划的诞生。该计划旨在通过提升核心客户的表现，从而带动eBay公司自身有更好的表现。该计划向三类大销售商提供了特权和认可，他们分别是：铜牌用户，每月销售２０００美元；银牌用户，每月销售１００００美元；金牌用户，每月销售２５０００美元。只要大销售商获得了买家的好评，eBay公司就会在这个大销售商的名字旁边加注一个专用徽标，并给他们提供额外的客户支持。（比如，金牌销售商可以拥有２４小时客户支持的热线电话。） 　　８０／２０法则是管理思想中最基本的法则之一。在组织机构中，正如在生活中的很多方面一样，一些很微小的部分，比如决策、产品、客户、配送渠道等，却能在很大程度上影响最终的结果。１９世纪末，意大利经济学家维尔弗雷德·帕雷托发现了８０／２０法则，也就是原因与结果之间令人吃惊的不平衡现象。当时，他正在研究财富和收入的分布问题。然而，只是在近几十年里，帕雷托法则才被管理学界广泛接受。如今，帕雷托法则影响了无数人的工作，尽管他们中很多人都还从来没有听说过帕雷托的名字。 　　虽然死板地运用８０／２０法则可能会出错，但是８０／２０法则与实际的数据还是常常接近得令人吃惊。比如，在美国导致死亡的１０个主要原因中，最主要的２个原因，也就是２０％的原因，占去了死亡人数的６７％。这种不平衡也就代表了很多原因和结果的关系，而且它还说明了帕雷托法则的核心思想：在很多情况下，一小部分事情往往要比其他很多事情重要得多。 　　现在，每个管理良好的组织机构也都经历了上面提及的eBay公司的一些事情。２０００年，占美国人口２０％的富人，占去了新车消费的６０％（１０年前是４０％）。汽车制造商紧随这个变化，据此设计了自己的产品：车型不断增大，装配了各种昂贵的设施，比如真皮座椅、高级音响。 　　同样，快餐业也依赖“核心用户”，２０％的核心客户占去了客流量的６０％，而在销售额和利润中所占的份额就更大一些。快餐业的核心客户是单身男士，年龄在３０岁以下，一般每月光顾快餐店２０多次。当然，快餐公司担心这样下去，可能会在自身形象上出现问题，因此他们的广告就不再直接针对这些核心用户，也不再给经常光顾的核心客户组织俱乐部。不过，他们肯定要着力满足核心客户的需求。比如，肯德基公司了解到自己的核心客户通常是那些在车上就餐的人，由于他们不大喜欢在开车的同时还要处理剩下的骨头，肯德基公司就专门为这些人推出了一种鸡肉三明治。肯德基公司客户服务部高级主管纳丁·布鲁尔对《华尔街日报》的记者说：“我们的核心客户现在可能正在肯德基公司以外的其他地方，吃掉了一吨鸡肉三明治。” 　　８０／２０原理的一个重要推论，就是平均数和总数除了误导管理者之外，没有多少用处。因为平均数和总数往往影响了很多决策，而这些决策对于行动非常重要。如果有些客户对于你们没有多少用，那你们就需要弄清楚他们是些什么人。比如，一家银行或者共同基金公司可能主要在自己的普通客户身上赚钱。不过，这掩盖了一个事实，那就是小额结余的账户实际上给银行或者共同基金公司带来亏损，而大额结余的账户则带来所有的利润。只有通过将总数分解开来（就像eBay公司对自己服务的销售商所做的那样），那些数据才会讲出一个有意义的故事来。我们现在看到银行服务收取了一系列费用，原因之一就是银行进行了上述分析，制定了不鼓励小额账户的战略决策。 　　平均数和总数存在的问题就是，他们常常掩盖了各个数据的重大区别。如果有人告诉你，你的三居室平均温度是华氏７０度，你自然感觉很舒服。然而，如果那个平均温度包括三个不同的具体数据，情况又会怎么样呢？如果厨房温度为华氏２０度，卧室温度为华氏１２０度，起居室温度是华氏７０度，你又会是一种什么样的感觉呢？我相信那完全是另外一种感受，每个房间所需要采取的措施也不一样：有的需要加温，有的需要打开窗户，有的不需要再管什么。如果平均数为１０００，那可以是１００个数据，每个为１０００；也可以是５００个数据为１９９９，５００个数据为１。而在第二种情况中，即便平均数为１０００，却没有一个数据接近１０００。８０／２０法则鼓励管理者将总数分解，探寻每个数据背后的故事。一些分析师有时候将这个过程描述为“仔细拷问每个数据，直到它们告诉我们真相”。 　　２０世纪８０年代之前，很多公司认为自己所有的客户都同样重要。此后，随着８０／２０法则的传播，以及数据搜集和电脑处理能力的增强，对数据进行“分解”变得越来越普遍。选择为什么样的客户服务，成为公司战略的重要组成部分。现在的数据处理能力，让“客户选择”日益成为一种细致的行为。掌握了自己核心客户的数据，eBay公司就可以向他们分配更多资源，让他们感觉更好，鼓励他们在eBay网站上进行更多交易。航空公司通过掌握经常旅行的乘客的信息，向他们提供特别奖励（这也是一种资源分配形式），在能给自己公司带来最多利润的客户中培养忠诚客户。银行和共同基金公司也很容易弄清，你是否就是他们一直想要的客户。 --------------- 敢于说“不” --------------- 　　正如安迪·格罗夫所说，改变现有的行为，就好像在修剪苗木，这对于最终的结果相当重要。凡是在药品行业主持过研究开发的人可能都会告诉你，真正有用的东西并不仅仅依赖于正确计划，而取决于自己清楚该在什么时候，放弃那些没有达到自己希望的计划。开发一种新药品所需的时间和金钱是如此之多，很多主持研发项目的人，终其一生也不过就是进行五六个项目。可以想像，促使计划继续实施的压力会有多么巨大，而一旦公司撤销一个项目，对于个人的伤害又会有多么严重。 　　然而，这样的决定非常有必要，不仅在药品研发上，而且在所有事情上都是如此。这样的决定，是将资源从过去的优先考虑中解放出来的惟一途径。彼得·德鲁克是人类行为的细心观察者，他曾经反复强调：组织机构创新的最大障碍就是惰性，也就是不愿意放下昨天的成功，不愿意放下不再能创造成果的资源。他曾经将那些表现平平，我们却一直死死抱住不放的产品和商业活动称为“自我中心管理的投资”。德鲁克认为，解决的原则就是“系统放弃”，这也是杰克·韦尔奇１９８１年再造通用电气公司时所采用的方法。杰克·韦尔奇说，我们需要问自己一个彼得·德鲁克式的尖锐问题：“如果你尚未涉足这项业务，那么现在是否打算进入呢？”如果答案是肯定的，那就回答第二个问题：“你打算怎么做呢？” 　　人们不喜欢丢掉自己的原有“地盘”，不喜欢丢面子。他们往往陷入一种思想陷阱，也就是经济学家所说的“沉没成本”，它指一种时间和金钱的投资，只有在产品销售成功后才可顺利回收。在英语国家中，也被称为“将钱掉进排水沟里”。任何基础的商业课程中，这个概念常常很早就要讲到，其中的道理非常重要，那就是：当决定是否进行投资的时候，你就必须忘掉自己过去的投资。你必须问自己：从此以后，我在金钱和时间上的投资是否都会得到良好的回报？ 　　我们必须接受这种教育，因为我们很多人并没有完全理解这一点。多年以来，心理学家发现人们不喜欢改变自己已经做出的决定。现在，上述发现在行为经济学领域再次得到了证实，行为经济学主要探讨人们投资时的心理状态。不论是购买一支股票、开发一种新产品还是聘用一位新雇员，类似的错误之间其实没有多大区别，我们更愿意证明自己早先的决定是正确的。沉没成本原理帮助我们避免落入上述陷阱，让管理者避免继续将资金投入到不能带来收益的项目上面。 　　随着竞争的加剧，企业在进行一项投资的时候，必须比以往任何时候都要规范，否则他们就要浪费很多可以用来打造未来的资源。在社会公共部门，这种挑战同样也在加剧，甚至更难处理。比如，政府在项目开始实施之后，几乎没有什么机制能够让项目停止下来，因此他们常常只能任其自然，浪费了大量资源。同样，在非营利机构中，人们很容易相信，所有组织机构的活动都同样出色（并且应该继续），因为这些活动都或多或少有助于完成该组织机构的任务。实际上，一些活动总比其他活动更有效。然而，由于没有资本市场的外部约束，也没有将成本和收益联系起来的工具，非营利机构几乎没有动力面对竞争优先中的艰难选择。所以，除非有来自外界的要求，否则社会部门不大可能将自己的重要资源从缺乏效能的方面，转移到更有效能的方面。 　　同样艰难、重要的就是向那些更具诱惑的机遇说“不”，这些机遇可能导致资源从原来对完成该组织机构任务更为重要的方面偏离。下面这个决策原则，或许能帮助我们面对上述困境，那就是将这个机遇与其他相关的机遇评估比较，而不要孤立地说“是”或者“不是”。也就是说，不要问“这是不是一个好机会”，而是要问“这是不是一个最好的机会”。另外一个需要考虑的因素，就不仅仅是现金成本，还要考虑到随之而来的机会成本，因为别的选择同样需要你的时间和精力。 　　过去２０年来，营利机构逐渐明白任何一种行动都需要权衡、妥协。同样的原理也应用于非营利机构，只不过执行起来相对灵活一些。假设（正如经常发生的那样）一位实力雄厚的捐赠人打算给你一笔基金，而这笔基金却与你自己设定的目标并不一致，那么你会怎么做？约翰·索希尔曾经解释过美国自然保护组织为什么要谢绝数千万美元的一个人口项目，他说：“你必须经常问自己，‘我们资源有限，面对重大挑战，怎样才能有助于我们完成保护生物多样性的使命？’，我们常常需要对那些看似紧迫、但是与我们的目标没有多大关系的计划说‘不’。 *************** *人力资源———最重要的价值 *************** 招聘员工时，你希望他们具有三种品质：诚信、才能、活力。如果他们不具备第一种品质，其他两种品质有可能毁掉你。 --------------- 管理箴言：诚信 --------------- 　　早在儿童年代，父母和老师就教给我们一句做人应该遵循的箴言：投之以桃，报之以李；如果想让别人怎样对待我们，首先就要那样去对待别人。这句话的潜台词就是要善待他人，尊重他人。同样，如果也有什么管理的箴言，那一定就是：信任别人，就像你希望得到他们的信任那样。随之而来的一个推论就是，忠实地履行自己的诺言。 　　对于上述观点，经济学也有自己的解释。随着时代的变迁，经济学日益成为一门量化的学科，一门探讨“数字”的学科。不过，经济学的根本目的在于解释人类的行为。１８世纪的经济学先驱，比如亚当·斯密，就一直通过研究伦理和道德哲学来研究经济学。他曾经指出，在欧洲所有国家中，“荷兰的商业最发达，那里的人们也最注重诚信。”亚当·斯密解释说，这并不是所谓国民性的问题，而是出于利己主义的原因。“当人们很少往来的时候，某种程度上就存在欺骗别人的倾向，因为坑蒙拐骗的收益往往大于由此带来的损失。”如今，当我们正在被互联网上不知道姓名的商人蒙骗，或者被在街头角落里四处游走、兜售假冒劳力士手表的小贩们蒙骗而忧心忡忡的时候，也就更能认识到亚当·斯密论述中的永恒真理。 　　现代行为经济学家对于上述现象的解释，已经突破了人类自身的利己主义。荣获２００１年度约翰·贝茨·克拉克奖（由美国经济学会评选，影响力仅次于诺贝尔经济学奖———译者注）的马休·拉宾教授曾经指出，基于互惠原则，人们对于公平正直的行为也会做出相似回应。如同希望得到别人的善待一样，人们也会那样善待别人，即便这样的行为并没有带来最大的收益和好处。 　　商业声誉包括了公司声誉、品牌声誉或者个人声誉等，都建立在诚信基础上。你到底是怎样的一个人呢？你能实践自己的诺言吗？亚当·斯密所处的商业经济时代关于声誉的正确认识，到了今天显得愈加正确。由于信息传输更快、更难以捕捉，声誉也就更容易丧失，太阳微系统公司的CEO斯科特·麦克内利曾经观察过这种现象。他说，诚信比以往任何时候都显得更为重要。接着，他指出：“直到人们履行自己的诺言之前，诺言还仅仅只是诺言。这也就是声誉产生的基础……同生活中一样，商业活动其实也是一种人格活动。人格是实实在在的，也就是诚信，它或许是无形的（有时候甚至还会受到欺骗），但丝毫没有减弱其真实性。” 　　人们常常说，不论对于组织机构还是个人，欺骗只能得逞一时，却不会最终成功。如果管理本身不值得信赖，那么个人可能就既不会与管理者共享自己的最佳创意，更不会将自己的所有想法和盘托出。没有信赖，组织机构就不会信任自己的成员，成员之间也会相互猜忌。如果人们之间相互猜忌，那么团队精神和相互协作就成为一纸空文。也就是说，如果没有信任，就做不了任何事情。 　　信赖遭到破坏的方式多种多样，不一而足。 　　２０００年夏天，美国通信工人举行了为期１８天的罢工，抗议Verizon电信公司，其中一个重要因素就是他们感到自己受到了公司压制。原来，公司要求员工每次接完客户电话后都必须按照规定问一句：“我今天为您提供了优质服务吗？”Verizon电信公司的规定向员工们传递了一个信息：公司不信任员工独自处理业务的能力。 　　正如一位工会负责人和一位老员工所说的，这样问客户存在的问题就是“听起来极不自然”，也让别人觉得不够真诚。更糟糕的是，就像一位女员工所说的，这让人感到你是“十足的傻瓜”，这是她设法安抚了一位恼怒的客户之后的感受。“你真是我遇到过的最好的员工。”那位刚才还很生气的客户说道，尽管他过去曾经与Verizon电信公司发生过冲突。女员工本来只想说一句“谢谢”就挂断电话，但是她知道自己的上司可能正在监听自己的通话。因此，虽然不大乐意，她还是照本宣科，读了公司要求挂断电话前必须问客户的那句话。结果，客户又一次被激怒了。 　　更麻烦的是，Verizon电信公司的员工一手拿着公司要求挂断电话前必须问客户的那句话，一手拿的却是公司所谓的价值观。公司声称自己的价值观就是诚信、尊重、想像、热情和服务，这显然与公司的所作所为矛盾，包括对待员工也没有那样做。Verizon电信公司曾经声称，公司的价值观受到了吉姆·科林斯和杰里·波拉斯《基业常青》一书的启发，该书揭示了那些伟大的公司何以伟大的原因，引起了巨大反响。不幸的是，Verizon电信公司恰恰遗漏了该书作者关于价值观的一些核心观点：有关公司进步的核心价值观就是诚信。 　　组织机构之外的人，或许不大喜欢这个组织机构的价值观，比如，很多人就不喜欢香烟制造商菲利浦莫里斯公司或者美国步枪协会的价值观。但是，如果这些价值观成为组织机构内部人们真正关切的问题，并且与他们的商业模式和战略相适应，那么通过给予组织机构内部的人们指导和启迪，这些价值观就会发挥很大的作用。 　　价值观有助于引导人们寻找感觉最适合自己的组织机构，在那些组织机构中，个人的能量都会与组织机构的目标很好地结合起来。因此，伟大的组织机构往往具有一种宗教色彩。正如杰克·韦尔奇所说，如果适合，那就是一个工作的非凡之地；如果不适合，你在那里就不可能待很久。 　　相反，平庸的组织机构往往创造一种虚假的“环境”，让每个人口头上赞同那些其实没有人真正相信的价值观。这完全是一种愤世嫉俗的游戏，没有真正的赢家，只有勉强留下来的幸存者。这些发生在现代各种组织机构中的故事，都成为创作卡通人物“呆伯特”的素材。尽管这些故事可以让人们开怀大笑，但是，毕竟很多人还是希望组织机构值得自己信赖。 *************** *好评如潮 *************** 它是一本全面、系统、简明的“管理培训课程”。 --------------- 名人赞语： --------------- 　　这是一本极具可读性的管理学著作。它不像很多同类著作那样一味探究管理的手段，而是集中讨论了管理的任务和使命。没有从事过管理工作或刚刚从事管理工作的朋友们可将其作为首选入门读物。对于那些企业或非营利机构资深经理人来说，它又是一本全面、系统、简明的“管理培训课程”。 　　——彼得·德鲁克 　　现代管理大师 　　本书根据很多企业高层领导和管理学者的大量第一手材料撰写而成，揭示了现代管理的基本原理和成功组织的不朽法则。两位优秀管理学者的这部著作，肯定会为非营利机构和社会公共部门等各种组织提供帮助。 　　——迈克尔·波特 　　哈佛商学院教授，《竞争优势》、《竞争战略》作者 　　琼·玛格丽塔和南·斯通的这本书写得非常精彩，从根本上阐明了到底卓越管理是什么。他们在论述的过程中，简洁、精辟地归纳出了对每个经理人都非常有用的核心概念。 　　——吉姆·柯林斯 　　《基业长青》、《从优秀到卓越》作者 　　这是一本我们希望每位参加公司培训的经理人员都能仔细阅读的书，它揭示了促使我们成功的很多核心商业原理的内在逻辑。写得的确很棒！ 　　——迈克尔·戴尔 　　戴尔电脑公司总裁 　　这是一本见解深刻、入情入理的管理学著作。它探讨了管理的涵义及其运作模式，并令人信服地说明：现代管理实践的不断革新，正是20世纪人类社会经济发展突飞猛进的基石。 　　——克莱顿·克里斯坦森 　　哈佛商学院教授，《创新者的困境》作者 　　《什么是管理》以卓越的笔触，融会贯通了管理的本质与实践，我认为，这是目前我看到的最好的管理图书。 　　——美国商会首席执行官罗伯特·莫里斯 --------------- 媒体好评： --------------- 　　《什么是管理》是在内容明晰可信、表达生动方面都极其罕见的管理类图书，是2002年最好的三本商业图书之一。 　　——2002年12月12日，英国著名的《经济学家》杂志 　　2002年10大商业书。 　　——美国《商业周刊》 　　《什么是管理》无疑是2002年最好的一本商业书。 　　——2002年12月9日，《商业周刊》 　　《什么是管理》不只是写给经理人员的，也是写给所有人的，写给有职业的、处于商业环境中的、每天接受管理或实施管理的所有人。 　　——《华盛顿邮报》 　　《什么是管理》无疑是一本罕见的揭示管理实质的图书。 　　——《金融时报》 　　很少有人能在一本书中将管理的核心理念阐述得如此精辟和引人入胜。 　　——2002年5月27日，《商业周刊》 　　我打开这本不厚的书——感觉就像是太阳照亮我的心灵。它结构简洁，避免了大量的术语。真的感激有这样一本书！ 　　——2002年9月，《金融时报》 　　这是一本精彩的书！它行文清晰，正确地解释了与什么是管理有关的一切——每个人都应该读读它！ 　　——2002年11月，《经济学家》 　　这是一本特别的书！它用简洁优美的方式解释了通常被认为很复杂的管理问题，视角独特，描写精彩！ 　　——2002年8月11日，《底特律自由快讯》 --------------- 读者好评： --------------- 　　本书因行文简洁和内容广泛而注定成为经典。不只是对于初学者，对于资深经理人，甚至对于仅仅是想知道如何有效地组织人们完成集体任务的人都是有帮助的。与一般的管理类教科书不一样，本书极易产生阅读的快感…… 　　玛格丽塔运用丰富的事例——当前的和历史的——说明管理在生活中的重要作用：价值创造、商业模式、竞争战略和组织设计。她对使组织最佳运行的运作规律也予以关注，而这在以前是没有明确的。全书她都在揭示，运用于营利性企业的管理理念可以、也应当运用于非营利性组织。 　　本书所阐述的管理理念和图画，对任何组织中的人员都会产生很大影响。当他们阅读和理解本书后，他们将会更有效地工作，对什么是组织高效的运作更有洞察力，能更好地了解以前做出的管理决定。 　　阅读本书是轻松和有价值的！ 　　无论是对于管理者还是非管理者，本书都是一部伟大的著作！它给读者提供了足够的背景知识，以便于他们对管理获得一个深入的理解。它通过历史的考察来说明经理为何成其为经理。 　　本书的目的是为管理这一学科提供一个宽广的视角。它深入地讨论了管理的主题，有很好的案例研究，无疑达到了追求宽广性的目的。对于有上进心的MBA们来说，它是一本理想地解答他们在商学院应该学习什么的书。 　　我很高兴我阅读了此书。它已经促使我在事业中做出了一些有用的转变。 　　我将再次阅读此书！对于新上任的经理人，它是很好的入门读物；对于资深经理人，它是有价值的参考书。对于如何成为一个经理，本书提供了极好的观点。 　　无论你是新手还是资深管理者，本书都有助于你了解一个组织是怎样运转的。它简洁地说明了管理的基本规律，但这种简洁不是简单。 　　对于许多缺乏正式商业训练的非营利性组织的经理人来说，本书是一本极为理想的入门教材。它语言平实，为如何成功运作复杂的组织提供了有价值的令人信服的观念。 　　本书既是入门者的指南，也是管理学的“圣经”。琼·玛格丽塔从浩如烟海的有关管理的书籍和文章中提炼出的智慧形成了本书。它简洁、清晰，既说明了成功组织的逻辑，也说明了如何由管理获得这一逻辑。进入管理领域的新手能够从本书获得启发，老练的经理人则会获得对提高绩效有用的智慧。总之，本书为我们提供了一种通用的、标准的管理文化。 　　——摘自Amazon.com 小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn---书本网整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有!